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东原国际实业有限公司 从开了一整天的公司高层例会上回来，东原国际实业有限公司总经理徐文就一直陷入一种难以名状的焦虑之中。例会是由徐总主持，几位副总经理参加，原本是想商谈一下公司今后的发展方向问题。因为东原公司成立6 年以来．始终呈现着跳跃式的发展势头，取得的发展成就令人瞩目。例会上徐总想就公司如何进一步发展倾听几位副总的想法，没想到会议上的意见争执却大大出乎他的预料。很明显，几位公司高层领导在对东原公司所面临的主要问题以及下一步如何发展的认识上已经有了明显的分歧。 徐总试图整理一下被一整天会议搅乱了的思绪，他独自坐在沙发上，静静地沉思起来… … 东原公司6 年来从艰难创业到成功的历程可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的1300 余人，资产也由当初的1500 万元，发展到今天的5.8 亿元，经营业务从单一的房地产开发，拓展到以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。东原公司已经成为在沈阳以至辽宁地区较有竞争实力和较高知名度的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主．很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地扩展起来。近来公司上下士气高涨．从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。作为公司创业以来一直担任主帅的徐总在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言中也正是这么讲的：“东原公司成立已6 年了，在过去的几年里，公司可以说经过了努力奋斗与拼搏，取得了很大的发展。现在回过头来看过去走的路基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不利；二是市场的变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，而且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间。”面对新的形势，就公司未来的走向、目前的主要问题，在会上各位高层领导都谈了各自的想法。 参加高层会议的主要副总中最有威望的一位．是前年加盟公司的，管理科班出身的，对管理业务颇有见地的刘副总经理，他主管公司的经营与发展；另一位是创立公司的三元老之一始终主管财务的大管家― 陈副总经理。 具有一些学究气的刘副总经理，在会上谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如：总公司下设综合娱乐中心、房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司、物业公司，一共5 个分公司，吝部门都自成体系。公司管理层级过多，总公司有3 级，各分公司又各有3 级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达7 级，且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论角度看，一个企业发展到1000 人左右，就应以管理制度代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、十几个人，到上百个人，靠的是个人的号召力；但发展到今天，更为重要的是要依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此，未来公司发展的关键在于进行组织变革。我认为今天东原公司的管理已具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织形式已不适应我公司的发展了。事业部制应是东原组织变革的必然选择。事业部组织形式适合于我们东原公司这种业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权而削弱公司的高层管理。另外搞组织形式变革可以是突变式，一步到位；也可以是分阶段的发展形式，以免给员工造成过大的心理震荡。” 坐在徐总右边的陈副经理考虑良久，非常有把握地说道：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话，这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现了一点问题．遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理，容易出问题，真若出了大问题恐怕谁也负不了责。现在我们上新项目，维持正常经