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国外通行供应链管理方法不完全适合中国车企 专访毕博大中国区供应链管理解决方案负责人郑宇凯 作者：范淑雨来源：盖世汽车网发布时间：2010年03月18日 【按】麻省理工学院毕业的郑宇凯先生，在底特律工作过很多年，曾成功为在北美经历了急速增长后的日本电装梳理和厘清冗余的产供销流程。对于中国车企的供应链管理，他也有很多落地的分析。下面就请大家跟随盖世汽车网的问题，看一下他对中国车企在供应链管理中的普遍问题的看法。 毕博管理咨询公司大中国区供应链管理解决方案负责人 郑宇凯 对供应链管理的重视不足，拖了中国汽车产业的后腿 盖世汽车网：造成中国本土车企在供应链管理方面比较落后的原因，除了中国汽车产业发展较晚以外，还有什么？ 郑宇凯：中国在一些不以量产为目标的的科技项目（比如两弹一星）上可以做出令世界瞩目的成就，但是在需要量产的项目（如飞机、汽车）上却总是出问题。中国汽车产业因为落后而需要追赶和学习的领域和环节很多，但过去这些年都是对工艺和技术上的追赶非常重视，却忽视了供应链的搭建和一些管理体系的学习。这样就会导致技术能力和供应链管理能力的不协调更加凸显。国产自主的一些品牌的开模能力已经非常强，新车型（至少从外观看）也出来得很快，但供应链管理能力还没有跟上。 国际先进企业里有一个概念叫“design for six sigma”，即六西格玛在研发方面一个应用和提升。在设计阶段，它们已经有一套很完整的体系，包括对一些问题（如，量产后该怎么选择供应商）的处理方法。汽车在规模化量产时所需要的配件，以及供应商的认证和筛选标准、成本要求等等，与单纯设计生产一两款车是有差别的。 现在一些车企的很多研发负责人已经深刻意识到了这个问题，而最高层领导也开始重视这个问题，但是要引进一套有效的体系来改善研发流程，也需要时间。而且从高层的支持、资源的支持等方面来看，都没有到位。所以，还是一个重视程度和理念的问题。他们也知道研发和供应链也要同步改进，但是他们宁愿意花很多钱来做技术攻关。可能在资源和能力非常有限、要解决的问题太多的情况下，解决技术问题是更优先级的工作。 盖世汽车网：是不是因为他们觉得，在技术方面的提升会不会比在供应链管理能力方面，相对容易一点，而且见效更快？ 郑宇凯：我觉得这个要看企业的文化。供应链是非常复杂的，因为它牵扯到人。很多时候，只要是技术的东西，只要是1 1=2的东西，虽然很多时候我们基础比较差，但是追赶起来问题没有那么大。但是只要牵扯到有人的因素在的领域，就充满挑战。而且汽车供应链涉及的范围太广，可以说产业头到尾都是它的范畴。要使那么多环节协同起来，非常困难，因为涉及到利益分配的问题、话语权的问题，说到底还是人的问题。毕博一直在帮助企业做协同的价值链。要在供应链里做到协同，前提是利益分配要合理。如果利益分配不合理、不协同，后面讲什么计划都很难支持。中国整车厂和一、二级供应商的关系应该是互相扶持的关系。 打造协同供应链的三种思路 盖世汽车网：国际车企在与供应商相互扶持、打造协同的供应链方面，有哪些经验是值得中国企业借鉴和学习的？ 郑宇凯：日系汽车企业与其供应商有互相持股关系。但是，对中国企业来说，不一定要学它从金融方面来加强对供应商的管控和协助，因为这也不是必然选择方案，而且不是所有的控股都是成功的。除此之外，还可以从电子平台和管理上进行扶持。 供应链协同的很大课题就是协同的平台。很多时候，如果供应商很不济，整车厂至少可以拉它上整车厂的平台。2000年左右，北美电子商务很盛行的时候，北美三大汽车企业做了一个电子商务平台，虽然平台做得不是很成功，但是他们适时适地的拉了很多一级、二级供应商上来。这对他们本身的协同是有很大帮助的。（当时电装觉得美系做的这个平台不好，所以他们是重新做了一个。）我觉得这是中国的整车厂和一级、二级供应商现在可以做的一件事情。当然这个方法会牵扯到谁来出资，也有不同的解决方案。 在供应链中，不同层级企业的话语权决定了这个供应链是怎么形成的、大家互相关系怎么样。当供应商很弱小、计划能力和协同能力也很差、在采购市场上也没有话语权时，整车厂就背负起供应商的计划和采购任务，将供应商降级为来料加工的单位。另外，在消费电子行业也存在这种情况：当供应商非常强势、非常有能力的时候，可能就是他们反过来为整机企业提供平台，主导计划，包括管理库存，一直管到生产线为止。类似情况在汽车行业也有。 不管用哪张方法，在慢慢的扶持过程当中，我们希望看到的是一级、二级、三级供应商管理水平有所提升。我们中国很多民营一级、二级、三级的供应商在管理水平落后的背后，其实是文化和理念的问题。有时候受整车厂“压榨”不是一个坏事情。坏事情是供应商安于现状，利润低到极点也不寻求改变。他们还是应该要有挨打了还是要站起来的想法，我觉得整个产业链上的企业或商圈自己要自强不