如何成功建设企业文化(企业内部资料--绝密) -.docx

----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何成功建设企业文化（企业内部资料-绝密） 通常我们所说的组织层次实际就是等级体系，组织层次或等级体系是管理的一个重要原则，可以视为行使“统一指挥”的必要工具；企业文化建设是企业中的意识形态，最终目的是促进组织成员行为的约束与统一，这与等级体系职能具有内在、本质上的相关性。等级体系是企业文化物质载体，企业文化建设则依托等级体系而得以传播。 一、组织等级体系的形成 社会化大生产客观要求有效的组织，由于构成系统的不同要素是存在差异的，各要素所具备的内质也不可能发挥完全的功能，因此，组织层次或者说等级体系是组织有效性的必然选择。组织规模的扩张客观上也促发了等级体系的产生。等级体系促进了系统的控制职能，同时，也使组织内部人员进行了分工，组织体系也形成了由高层管理到基层操作的类似于“金字塔”式的分工模式。这种模式不仅使企业整体呈现出金字塔式的分工方法，而且不同部门内部也呈现出高、中、低的“塔形”分布，由于职能分工的关系，每一个人的工作虽然具有特殊性，但可以将工作性质区分为“管理性”和“操作性”两大类。此时的一个重要转变是企业一部分人专门从事管理工作，他们从直接对物的管理而脱离出来，通过对人的管理从而达到间接对“物”的管理，这对先前依靠技术起家而“直接从事价值创造”的成员而言，其角色转变为通过依托对人的管理而“间接创造价值”，这是一个“质变”。对他们而言，工作对象的转变相应要求在原先“缺乏人性化”的管理方式中“添加”更多的“人文东西”，这就需要利用企业的“意识形态”或者说文化对人力资源进行有效整合。 二、影响组织等级体系形成的因素 组织层次或者说等级体系的产生是管理的客观要求，但是，真正形成有效的等级体系也并非易事。现实中，以下诸多因素制约了组织层次或者等级体系的形成。 企业的内部机制 如果企业不是一个完全意义上的“现代企业制度”，也就是说，企业经营者即总经理没有完全的经营权，其下属管理人员就难免存在与企业股东的业务合作关系，这种与大股东的“业缘关系”会为其所利用，从而以此作为对经理或直接上级的“讨价还价的资本”，使管理者管理职能“缺失”，无法产生实际意义上的等级体系。 分工方式不合理 由于分工方式的不合理，关系企业生存或者发展的核心业务集中在单个人手中，个人利用其对企业稳定性的影响力，对直接上级、企业业主或总经理等产生“要挟”。 管理人员的专业素质以及个人影响力与所赋予的职权不匹配 管理人员不仅应该对所辖范围的专业性有深入了解，同时，还须具备对人力资源的运作能力，以及宏观层面上的战略能力。企业创业伊始至今，其规模扩张未必具有这种“前瞻性”，即通过充实高素质人力资源，提升管理人员知识层次等方法支持组织的发展。大多企业由于机制的问题，一味追求低成本和稳定性的既得利益，不希望对企业人力资源政策进行调整，以适应规模扩张对人力资源改善的客观要求。从而，即使“硬性”营造企业的等级体系，也无法使等级链的中上层人员具备对其直接下级的宏观控制能力。 高层管理人员的素质和理念 许多高层管理人员为追求低成本，而过于简单地将“低成本”归根于“人员的满负荷”，这种观念直接的结果是促使中层管理人员也投入到具体事务中去，从而不能有效形成组织层次。中层管理人员由于受到这种高层理念的影响，而视事务性工作为有效工作，忽略“管理工作是间接创造价值”这种潜在的效率准则。 企业缺乏有效的权力体系 企业如果没有权力体系，那么就不能使其管理人员具备有效的权利依托，而无法控制其直接下属，同时，也使制度规范缺乏运作基础，直接产生管理职能的缺失。 企业缺乏足够的资源 等级制度是以赋予管理人员一定的权力资源为先决条件的，这种权力资源不仅仅只是无形的“授权”，还需要相应的物质资源的支持，高层决策人员应努力为下属管理人员“贴上权力的标签”，比如，办公环境的独立性，获得信息的“完全权力”，以及保持与直接下级、同级管理者信息的不对称性等，如果企业无法为管理者提供与其职能相匹配的权力资源，就难以使管理者具备与其职责范围相称的权力结构，而不能产生等级体系。 三、企业文化建设的客观存在以及