晋江是中国拥有上市公司数量最多的县级市.doc

　　晋江是中国拥有上市公司数量最多的县级市：25家。其中，与服装有关的公司又占了大多数。七匹狼、安踏、特步、匹克等等已是这个地方的城市名片。这些公司的创业逻辑非常相似：不是小作坊出身，就是靠代工发家，即都把上游生产线视为生命线。 　　但诺奇是个例外。它从路面的零售店面起步，一直深挖终端渠道，并通过卖别人的杂牌服装来确立自己的连锁品牌。但是，它又不想让自己仅仅局限于渠道品牌的定位上，而是以渠道为依托，开始打造自己的产品品牌。这个一直把渠道建在三、四线城市的“快时尚”品牌，凭什么喊出要做中国的“ZARA”？ ? 　　从路边店开始 　　在大多数时间里，丁辉身上的衣服都是“诺奇”品牌。这位对穿着十分讲究的董事长，认为诺奇的产品完全可以满足他对时尚的要求。而丁辉对时尚的热爱可以追溯到20年前：“年轻的时候看着图片里国外的人穿得都很漂亮，爱美之心谁没有呢？”当时丁辉有了个去澳门的机会，他抓紧时间在当地做了一条男裤。正是这条很漂亮的裤子改变了他的生活，借着改革开放的东风，高三还没读完的丁辉下海创办了一家小服装厂，从仿造这条澳门裤子开始，生产男装。 　　3年之后丁辉给这家服装厂起名为“诺奇”，不过那时他也开始认识到，在中国这样的生产大国，生产力永远是过剩的，做服装还是要控制处于主导地位的链节：零售终端。“做生产商你要另找渠道来为你批发、零售，完全没有控制权”，在经历了被欠款和算不清楚的呆账、坏账之后，丁辉终于决定在1997年解散已经有100多个工人的服装厂，在晋江的公路边开起了第一家“诺奇时装平价行”——做零售，至少能保证现金流。 　　和街头随处可见的小服装店一样，诺奇当时还是杂牌军，所销售的衣服是从不同生产厂商拿来的散货。这时的诺奇相当于一个最小型的零售渠道商，像每个刚起步的创业企业一样处于弱势。“组的货都是对方最边缘的品牌，只要他们愿意把货给我卖，货的性价比还可以就行。”丁辉说。在最早的时期里，他无法避开从渠道代理起家的创业者必经的阶段。但这家外观简陋、面积不到100平方米的小店，却有着一颗先进的内核：当时刚刚进入零售渠道的丁辉，同时也在规划着今后的连锁事业。 　　不过，在只拥有一家杂牌服装店的时候，奢谈大规模连锁显得有些不太实际，尤其是在上个世纪90年代，国内的信息化还相当的不成熟。“提到连锁，就涉及到异地管理，一定要提到信息化的配合”，但拨号上网时代10兆左右的网速和网络的低普及率，决定信息化管理在当时只能是美丽的幻想，“没有电脑，条形码更没有”。再加上国内的服装连锁经营尚未起步，丁辉是有心无力，他把更多的精力放在了解服装零售行业、积累终端门店管理经验、培养店长上面：未雨绸缪，这些都是日后进军连锁经营领域的基础储备。 　　在此后的4年中，诺奇“坚持利润百分八”的平价策略切中了三四线城市消费人群的要害。不在最好的商业地段开店，帮助丁辉有效地控制了租金成本，薄利多销。2001年，这家晋江小店已被他做得风生水起。“这个时候我们觉得自己成熟了，也有一定的经验和思考了”，加之国内的信息化水平也在不断进步，丁辉于是参考国际连锁企业的成功经验，自己动手编写了一系列推进标准化运营的方案：与单店不同，连锁企业不仅是人在管理，更是流程、制度在管理。 　　不久，诺奇开始了连锁化的进程。不过丁辉还是比较谨慎，到2003年，门店只开到了第6家。磨合团队和销售运营体系是丁辉在这两年中的主要任务之一，另一个则是完善公司从2001年起推出的会员制。平价一直是诺奇的主要策略，为此丁辉一直把店开在城市中的二线、三线位置，甚至社区以控制租金。为了在非黄金地段的店面吸引更多顾客，诺奇决定深挖用户价值。 　　到现在为止，大多数实体店面仍不太重视进店顾客的资料，而诺奇从当时就开始留意销售行为背后的数据：消费能力、频率、倾向，家庭背景、个人喜好等等信息。会员这个庞大消费群体的意义，显然不仅在于销售额而已。诺奇陆续开始为会员提供熨烫服装、修改裤长、节假日赠送礼物等增值服务，以期提高用户的黏性，逐渐培养他们对品牌的忠诚度。 　　“做会员制要看你有没有维护会员关系，有没有分析会员的需求，有没有提炼会员数据。”丁辉认为，如果做不到这些，会员体系只是一个空壳。在诺奇，会员的基础数据和消费行为都会成为产品研发的依据，会员的喜好很可能会影响到公司的决策。而通过短信群发等针对会员的宣传行为，诺奇节省了一大笔广告费，从而保证了平价策略的实施。 　　到现在为止，诺奇的会员数已经超过50万，丁辉预计到明年将发展到百万会员。而根据丁辉的统计，95％以上的消费都来自于会员，重复消费的会员占到总数的80％以上，每位会员每年内的平均消费在1000元左右——数量和质量都如此高的会员群体，时至今日已经帮助诺奇打造了强大的渠道掌控能力。“诺奇不是简单地在卖衣服，”丁辉说，“我们是在卖数据库。”在此后的2004年到2