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厂商关系：从博弈到共赢 　　 　　招商是厂商关系建立的起点,而厂商关系这一话题的核心,则是厂商合作的漫漫旅程。 　　在2007年，中国酒业中的厂商关系有了本质性的变革，使得酒业对于厂商关系的看法有了更新的认识。这种变革表现在持续地发生了如五粮液的品牌运营商联盟、国酒茅台的俱乐部新模式、丰谷酒业的“千万创业基金工程计划”（原金六福企业）、华泽集团旗下的华致酒业的创新合作模式等最典型的厂商合作模式，这些新的厂商关系对于酒业的发展变革影响深远，更能够有助于让我们重新认识到厂商关系发展的策略与趋势。 　　 　　 　　企业和经销商属性分析 　　企业和商家的商业行为皆由其商业属性和定位决定。 　　对于酒类企业来说，企业的社会属性决定其是以研发、生产、销售某类产品而获得利润并且承担一定社会责任的经济实体。社会属性决定了企业为了生存及社会责任就必须要赢利。经销商的本质是企业和终端/消费者之间实现产品交易的中间商，因此，经销商是依靠提供市场销售服务实现价值交换而赢利的一类经济实体。由于其是处于商业供应链的中间环节，经销商不仅像厂家一样有做大做强的发展需求，而且有向其上游企业生产和下游销售终端发展的可能。 　　 　　厂商关系的发展概况 　　在上世纪90年代初期以前，糖酒类食品的销售渠道网络主要还是由国有的糖酒公司及供销社、百货公司等组成。同样作为国有企业背景的酒类企业大多是按计划生产，也没有明确的厂商关系概念和市场营销推广概念。 　　随着市场环境的改变，由计划经济向市场经济转变，此时的企业不仅要研究市场策略和产品研发，还要考虑如何建立稳定的市场销售网络。由于企业通常面向的是大片区域市场或全国市场，因此，具体到某个细分区域市场中的能力就颇显不足，而必须依靠经销商的力量，经销商的市场地位逐渐体现。 　　进入21世纪之后，随着企业公司化等商业环境的进一步提升，酒类产业吸引了各类资本的进入及老企业潜能的进一步挖掘，市场供给快速加大，竞争给企业和经销商关系提出新的考验。 　　 　　博弈之变 　　进入市场经济之后的经销商群体也在随着商业化进程而成长，从零售贩卖、批发、到代理经销及品牌运营。多数的传统经销商都是有自己的终端实体，而新型的经销商则是多数已实现公司化无店铺运营。 　　由于竞争的关系，成熟及现有的经销商由于是进入一方市场最便捷的途径，因此成为一种市场稀缺资源，尤其是对于没有强大实力能够亲自开拓及运营市场的企业更是要依靠经销商去运营一方市场。在这种情况下，经销商是处于非常强的优势谈判地位，而企业既要保持现有经销商的稳定性还要保持企业对于市场的控制主动权，企业和经销商都想攀龙附凤多从对方获取更多利润，厂商之间的博弈便由此产生。 　　从企业的角度，首先，控制经销商的有效方式不是一纸合同之约，根本的方法便是提升产品的品牌力让经销商赚钱。其次，企业以多渠道的方式把区域市场划分为商超、酒店等渠道，以此或以多系列产品分散单一经销商对于企业的控制力，同时可以达到不同渠道的最大化开发。 　　再则，企业可以只让经销商打款，而市场由企业自己运营，如安徽的高炉家酒就是如此做法，通过成立分公司的模式配合区域经销商由企业人员亲自做市场。此外，还有就是企业对经销商及其家人等做的客情关系等得以维系双方合作。 　　从经销商的角度，获得市场话语权的方式莫过于是其资金的实力及渠道网络的宽度和深度，二者必居其一才行。 　　因为，厂家获得市场的第一笔利润是来自于经销商的款项，所以，经销商首先要有资金；其次，是产品进入市场通过销售环节回流来的利润，因为，只有有了市场销售网络才能提供更多的有效销售机会。所以，上述二者是经销商获得市场话语权的根本所在。 　　市场实践中，企业和经销商的分分合合之事太多。双方争夺话语权、斗智斗财斗勇的结局不过以下几种： 　　一是厂家主导型，即市场由厂家操控运营，广告及推广活动、终端进场谈判、结算等，经销商是企业的搬运工，只管给企业打款、终端配送货、吃企业返利等。目前，大多数的徽酒名酒企业都是这种操作方式。 　　二是经销商主导型，即厂家是生产商。厂家只管按经销商订单发货及市场支持政策到位即可，经销商则负责所在区域市场的所有市场运营工作甚至是经销商作为企业的区域经理一职并享受企业员工的福利待遇。通常情况下，企业对于非中心市场区域都愿意和经销商这样合作。 　　三是相互妥协型，即厂商合资成立新的公司实体共同运营。这种方式大都是企业的想法，也是一种通过责权利的方式牵制经销商的方式。理论上这种方式不错，可在实际的管理运营中，财务和人事等的话语权会成为双方合作的焦点问题。当然，也有企业以这种方式把市场抛给经销商运营，对于这种合作未来如何，同样不得而知。 　　 　　共赢之道 　　有远见的企业意识到，经销商长大是必然的，因为只有让