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业务流程4R管理模式 主讲：张浪 姜汝祥博士- 北京锡恩企业管理顾问公司总裁- 北大经济社会学博士- 曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理- 美国哥伦比亚大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物- 美国《财富》特约撰稿人- 中央电视二台长期特约嘉宾- 《差距》的作者- 被业界誉为中国持续增长战略第一人 业务流程4R管理系统 用制度和流程彻底解决执行难题4－1 用制度和流程彻底解决执行难题4－2 用制度和流程彻底解决执行难题4－3 用制度和流程彻底解决执行难题4－4 R1：经营预算计划 第一部分：经营预算计划的指导原则 第二部分：制定经营预算计划的“351” 关键点 第三部分：通过精心设计的五步流程 保证经营预算计划规范与权威 第四部分：公司经营预算计划的10张 关键表格模板 姜博士说－－ 99.9%的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。做到“用脑子打仗”。 领导员工的基本原则: 开的第一道门:量化的经营目标 开的第二道门:关键行动措施 开的第三道门:风险分析与资源要求 第一部分:指导R1成功的根本原则 R1成功启动的三大要点 1.全员参与,强调营销 2.层层分解,强调量化 3.积极参与,强调结果 高层与各级部门的良好互动是R1成功启动的组织保证 第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点 3—经营、预算计划的三要素 1.量化经营目标 2.关键行动措施 3.风险分析和资源要求 第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点 5--经营预算计划的五化 定时化:经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行. 流程化:经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行. 数量化:经营目标量化,通过数字/金额表达 具体化:经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格,而应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人,这样才能保证经营/预算计划的随意性,以及经营的主动性. 考核化:计划一旦形成,即成为各部门业绩指标的目标值,须有严格的监督/考核机制,而不是流于形式. 第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点 1--预算计划的一个基本点 第三部分:通过精心设计的五步流程保证经营预算 1.通过三大科学预测法确定销售目标 2.通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点 3.从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划 4.汇总业务单元计划并编制部门计划 5.一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础 第三部分:公司经营预算计划的10张关键表格模板 R2：关键绩效职责 第一部分：以关键业绩指标(KIP)为中心的战略职责系统 第二部分：以部门基本法为中心的常规职责系统 姜博士说－－ 岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。 第一部分：以关键业绩指标(KIP)为中心的战略职责系统 一、关键业绩指标:战略是定下来的，做出来的事必须用指标来衡量 二、建立关键业绩的操作过程 三、逐级签署业绩合同：通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道 第二部分：部门基本法系统 部门基本法之一：从价值和流程入手找出关键部门 部门基本法之二： 从工作分析入手编写职位说明书 R3：部门业绩跟踪系统 第一部分：业绩跟踪的原则和方法 第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证 第三部分：业绩跟踪－－建立“对事不对人”的战略执行体系 姜博士说－－ 如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划－－流于形式，不能实施。R3部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。 R3根本原理: 第一：以销售为导向 第二：以数据为基础 第三：以解决问题为目的 第四：对事不对人 第一部分：业绩跟踪的原则和方法 什么是业绩跟踪(质询) 业绩跟踪解决六大难题 成功业绩跟踪的五大原则 第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证 什么是业绩跟踪委员会 业绩跟踪委员会的工作职责 选拔业绩跟踪委员会的原则 质询委员会的组织结构 三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构 第三部分：业绩跟踪： “建立对事对人”的战略执行体系 第一根支柱：业绩跟踪