推行全面预算管理亟待解决的问题.PDF

中国月期刊咨询网 推行全面预算管理亟待解决的问题 副标题#e# 全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度 的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳 步增加的目标。 早在2000年9月，我国就下发了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范》，明确要 求国有大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。在此后的几年期间，全面预算管理成为许多特大型、大型企 业高层决策与管理的核心内容，国资委主任李荣融在不同的场合的谈话中也一再强调加强央企与国有大中型推行企业 全面管理的重要性。 但在实际推行中，全面预算管理的实际执行效果却并不理想，出现了许多问题，其原因有很多，其中主要有 以下几点应注意： 一、认识不到位，消极应付，不能形成真正意义上的全面预算 1、我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍滞留着计划经济的影子，尤其 是一些国有企业的员工，观念比较落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为那不过是一种数字游戏 ，许多的指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预 算的过程消积应付，导致全面预算的执行不利。 实际上，经济经济全球化的发展，迫切地需要我们的企业改变旧有的观念，接受新的管理方式，不但要在资 产规模上、企业的销售额上做大做强，而且要从企业的内部管理制度上形成一种体系，以企业有限的资源来应对企业 发展对资源需求的无限性，而全面预算管理正是这样一种能够满足企业发展需求的现代化的管理手段。 要接受这种现代化的管理模式，首先要更新观念，因为企业的一切都需要企业的“人”来完成，人员的素质 的提高是必需要做的，无论企业是通过企业内部提升，还是借助外力“洗脑”。如果等到企业规模做大以后再去考虑 这样的问题，那么显然企业是不具有持续竞争能力的，充其也只能是做大而终究做不强。 2、认识上有误区，认为全面预算只不过是企业财务部门的事，与其他岗位的人员无关。对于有些完不成的 指标，不去查找完不成的真正原因，而认为是财务部门定的过高，不合实际，甚至认为是财务人员与自己过不去。其 实，财务部门在企业的整个预算体系也只不过是的一个全面预算的服务性部门。企业的全面预算工作需要由专门的机 构来做，一般由董事、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预 算管理委员会的大小取决于企业规模、预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经理的管理风格等。 预算机构根据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分权、放权，将战 略目标层层分解落实到每一个部门和每一岗位。其中会涉及许多财务指标和非财务指标，这些指标资料的来源和下达 涉及企业的各个部门，需要各个部门的配合。指标下达以后，需要各部门通力合作，才能完成企业的总体预算目标。 “全面预算”关键在于“全面”二字，它包括企业全方位、全员、全环节的控制与执行。任何一个环节的懈怠、任何 一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的实现。所以要求每一位员工具有高度的责任感。一个成功的预算通常会成为 预算执行人的个人预算，当员工认同预算，他们就会为预算目标努力，如果员工将预算视为一种帮助他们提高的工作 业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么这个预算成功的可能性就很大。当预算被看作是管理者的 一种惩治工具时，它就不可能为企业带来预期的收益的。 二、领导重视不够，没有提到应有的高度，发挥不出预算的指导约束作用 在我们现在许多的国有企业，也有过各种预算，比如每年年终都要作下一年的预算，制定各种任务目标，也 有一些象“目标利润___目标成本”的管理等，而且大多是由企业的财务部门来做的。但这些都不够完整、不够全面 ，适应不了企业长期发展的需要。 我们过去的许多管理是板块式：例如业务管理、资金管理、人事管理、信息的管理等，却总是难以管理到位 ，原因在于“头痛医头，脚痛医脚”，“治标不治本”。而现代化的企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理 ：“系统”所要求的是各种管理的融会而非简单的集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前式的应付，“ 人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理 模式。 这样一种现代化的管理模式，在企业应该提到一定的高度，不应只有财