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图解项目管理 第一章 概论 PMBOK的价值 项目特点 什么是项目管理 项目制约要素 项目管理过程组 项目管理环境 项目组合、项目集、项目管理 项目、项目集与项目组合管理之比较 战略、运营和项目管理的关系 项目管理办公室项目经理 项目管理与运营管理 项目经理 项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功 事业环境因素 第二章 项目生命期与组织 项目周期中成本与人力投入水平 项目生命期特点-项目干系人影响 单阶段项目-电信网络安装管理 三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理 阶段交叠项目的例子-新工厂建设 项目和运营 项目干系人 职能型 矩阵型 项目型 混合型 组织过程资产 第三章 单个项目管理过程 项目管理过程组 过程组之间的交互 项目管理过程组之间作用 项目边界 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 第四章 项目整体管理 4.1 制定项目章程 选择项目 NPV计算演示 4.2 制定项目管理计划 项目管理计划 4.3 指导与管理项目执行 主要项目管理工具 4.4 监控项目工作 4.5 实施整体变更控制 变更控制流程图 4.6 结束项目或阶段 第五章 项目范围管理 5.1 收集需求 群体创新技术 思维导图 需求跟踪矩阵 5.2 定义范围 5.3 创建WBS WBS示例：以阶段为第一层 WBS示例：以可交付成果为第一层 5.4 范围核实 5.5控制范围 第六章 项目进度管理 6.1 定义活动 活动列表-基本信息 活动属性 6.2 活动排序 三种依赖关系 活动逻辑关系表达 活动列表-顺序分析 前导图PDM 箭线图ADM 条件绘图法 CDM 6.3估算活动资源 资源需求 6.4估算活动历时 参数估算法 三点估算法 三点估算法 三点估算法 6.5 制定进度计划 七格图 活动列表-关键路径计算 关键路径法CPM 选择不同的进度制定方法 进度压缩 资源平衡 关键链 关键链 问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间 解决：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段 就是准备项目缓冲 接驳缓冲Feeding buffer 项目缓冲Project buffer 资源缓冲 Resource buffer 提出者 艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt) 物理学家 TOC制约理论 参考书目： 《关键链》，电子工业出版社 横道图 甘特图与里程碑 6.6 控制进度 平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算回家所需时间 回家所需时间=（60*4+30+120)/6= 65分钟 平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算80分钟内回家的概率是？ 1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟 2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟 3、绘制正态分布图 平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 标准差=（最悲观-最乐观）/6 99.73% Te 68% 95% 如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68% 如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差” 65分 80分 50%+68%/2=84% 项目进度管理 6.1 定义活动 资源日历 6.3 估算 活动资源 6.4 估算活动历时 12.2 实施采购 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 活动清单 活动属性 活动持续时间 项目文件 项目文件（更新） 6.5 制定项目 进度表 11.2 识别风险 5.2 定义范围 9.2 组建团队 资源分解结构 活动资源需求 范围说明书 依 据 工具与技术 成 果 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动历时估算 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源平衡 情景模拟分析 调整提前和滞后 进度压缩 进度计划编制工具 项目进度计划 进度基准 进度数据 项目文件（更新） LF TF LS 活动ID EF DU ES ES：最早开始日期 EF：最早结束日期 DU：活动历时 LS：最晚开始日期 LF：最晚结束日期 FF：自由时差 TF：总时差 相关公式： EF=ES+DU-1 LS=LF-DU+1 ES=取最大值（前置活动的EF）+1 LF=取最小值（后续活动的LS）-1 总时差=LS-ES=LF-EF LF LS EF ES 7 6 5 4 3 2 1 FF DU 活动ID 开始 活动B 活动A 活动C 活动D 活动E 活动