现代医院后勤管理与变革.ppt

（一）你对医院后勤、后勤管理与后勤人员的评价 补好你的“破窗” 1982年，詹姆士·威尔逊（James Q. Wilson）提出关于社区衰败的“破窗理论”（broken windows，即如果有人打破一块窗户玻璃，而又没有及时修复，别人就可能受到某种暗示，去打碎更多的玻璃）。 商业作家，迈克尔·莱文（Michael Levine）提出，公司也具有类似的薄弱环节。 那些是我们的“破窗” 人 制度 习惯 做事的方法-----流程 环境情况 文化 莱文坚持认为： “不明白这一点的领导者永远无法建立真正伟大的公司”，他说，“在小窟窿变得越来越大之前，企业必须采取一切必要的行动把它补好。” 传统后勤管理的模式 领导班子对后勤的定位、战略目标 后勤管理者与员工对自己价值的认同 后勤的传统文化 评价体系：定性、主观，评价与绩效不对等 至上而下 做事章法不规范 （二）变革的基本工具 衡量标准（metrics）——描述企业文化重视什么，并清楚地说明员工需要对什么担负责任 流程（processes）——改变工作方式，从而将新的文化整合到组织中去 计划（programs）----为新文化的有效实施提供支持，并为其效果提供最初的证明 结构（structures）----常常通过改变决策权归属和决策方式来为新文化的成长提供一个框架 “对于领导者而言，最困难的事情之一就是看着某人的眼睛，如实地告诉他绩效评估的结果。” 做决策的基础 理性与感性相结合 专注于几个关键问题 制定与总体战略相一致的部门战略 至上而下，至下而上的“讨论与决策” （三）现代医院后勤管理理念与变革 课堂调查： 假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三公里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着。你会停车吗？ 企业文化制定着游戏规则 企业文化的规则限定了组织的工作能力和有效运作 一、启动变革 1、全员信息沟通----危机讨论 现状的了解与对比 周围环境对我们的影响----危机意识 目标 2、标杆的确立 代表先进文化----变革团队 获得高层主要领导的理解与支持 确立我们的目标 充分听取员工意见 建立新的工作方式----流程 短期成效的肯定 分析成效产生的原因并宣传，团队组建 不断完善与改进 二、后勤战略目标制定与定位 后勤口的发展战略目标： 以职业化、专业化、科学化、社会化为目标，建立高效的支持医院可持续发展的后勤保障平台。 医疗延伸产业模式 以规模化效益降低医院总体运行成本 三、现代医院后勤管理理念与实施 以动作管理为基础，对所有工作进行分析与标准化 将服务转化成可量化、可分割、可衡量、可评估、可完善的科学化的体系 1、先人后事，承认岗位价值 充分肯定每位员工的岗位价值----认同 培训、交流与改进---学习型组织 头脑风暴----问题解决集员工智慧 问题事件原因分析----敢于面对错误 经验管理 科学管理 科学管理 文化管理 公开、公平、公正 各个流程相互关联，任何一个流程出问题都会影响其它 完成这些流程： 人的工作-----沟通 人与流程的联系-----参与，培训 对人的思考 德（敬业、态度、价值认同、品行） 才 个性 （能力、教育、培训、 （内、外向、领导或服从） 资历、经验） 德＋ － 员工参与 只有好的管理才能使员工成为 最有价值的资产！ 坏的管理可以使员工变成负债！ 领导者------制定一个梦想----愿景 管理者------实践这个梦想—项目--行为方案 员 工------参与实践--执行--梦想变为现实 学习型组织： 把知识进行分享----传递到团队中 不愿分享的原因：失去权力 怕被更换 知识匮乏 管理知识和想象力 不能只管做我的双手， 而没有管做我的大脑， 这是一件很遗憾的