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产品为王 产品是企业发展的核心竞争力，产品能否解决用户的问题，能否给用户带来价值，这是促进销售的生产力，也是确立差异化的竞争优势和推动行业进步的力量，可以让企业持续盈利，获得持久发展。 波特五力模型（Porter’s Five Forces Model）从五种竞争力量出发，帮助企业识别行业的吸引力。这五种力量分别是：进人者威胁、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力，以及现有竞争者的竞争程度。 这五种竞争力量共同构成了某一行业的“结构”（见下图)， 该结构通常相当稳定。波特认为，一个有吸引力的行业结构应该具有较好的盈利潜力，如果行业中这五种力量都很强，那么，该行业不会吸引企业参与竞争，因为此时竞争太激烈、压力太大，从而导致企业无法获得合理的盈利。这五种决定行业吸引力的力量，都跟产品有关，所以我们常常在企业发展进程中会说，产品为王。 一、产品的定位解决流动性威胁和替代产品威胁的问题。 有一句广告语，可以说是空前绝后：“没人能拥有百达翡丽，只不过是为下一代保管而已。”这是世界名表百达翡丽的广告语。这句话充分展示了该产品的定位。第一说明产品的品质，能传承下一代的产品必定是品质优秀的产品；第二没人拥有，只为传承，充分代表了精英家族的高端品位；第三高端品位和优秀品质，打造了顶级品牌。 所以，一个产品的定位，必定要从保证品质、提升品位、打造品牌的三个角度去考虑，才能提升产品竞争力，消除流动性威胁和替代产品的威胁。 二、差异创新，获得双赢。 产品的差异化优势是竞争战略的一个重要部分。 外部差异化，是要做好产品区分，赢得市场竞争力，你无我有，你有我精，保住细分市场，抢夺主流市场。如何做到差异化优势，首先要了解用户需求。 有一本书叫《产品经理方法论》，书中提到：做产品，必须落脚在刚需、痛点、高频这六个字上。什么意思？就是产品必须是用户的刚需，必须解决用户痛点，而且使用场景要在用户的生活中经常发生。 但是每年市场上都会出现无数失败的产品。为什么？这在于你是否真得找到了用户的需求。 《产品经理方法论》的作者乔克·布苏蒂尔说，企业最愚蠢的行为，就是往一个根本不存在的市场里砸钱。也就是说，你看到的需求其实是一个伪需求，所以在开发任何产品之前，你需要进行严格的假设和调研，找到真正的刚需和痛点。 产品差异化战略就是找到用户的刚需和痛点，然后做一个产品解决它，形成产品的差异化优势。 《产品经理方法论》 中提到了一件非常重要的事情——你需要时常问自己：“用户有购买动机吗？我能否在用户口渴难耐时，递给他半瓶救命水。”在“用户口渴难耐”这个场景下，用户的需求就是“喝水”，发现用户需要喝水，就是聚焦用户需求，而且是刚需，高频。 现在，微信成了我们绝大多数人的应用产品，因为它解决了交流便捷的刚需问题，而且会时时使用，就是高频。微信就是好产品，就有差异化竞争优势，消除了替代产品的威胁。 做好产品一定先学会拆墙，拆掉原来的固有产品思维，所有的战略都要重新归结成从用户角度出发，寻找一个中等以上频度的需求，然后是痛点、刚需。满足刚需、痛点、高频的服务一定是对用户有价值的。如果脱离了用户需求，产品设计再漂亮，想法再精妙，都无法和用户产生共鸣，无法创造出好产品。 差异化优势还包括内部的产品差异化。内部为何差异化，这源于产品的边际效应递减原理，只有消除边际效应的影响，才能赢得顾客的持续购买力，形成产品的差异化优势。 边际效应递减原理，简单来说，就如我在饥饿的状态下，有人递给我两个包子，我会视为美味，再给我一个包子，觉得也是需求，到了第四个第五个，我已全然不想理睬它了。 如此说来，我们要不断对产品进行创新，从包装到口味，消除边际效应递减的影响，打造一款用户持续消费的产品。 三、强化成本领先优势。 成本决定了产品的定价，也决定了产品的市场占有率。只有不断强化成本控制，不断削减成本，强化成本领先优势，才能形成产品竞争优势，稳定行业地位，实现产品盈利，实现企业盈利。 成本控制首先要找到关键影响因素，并加以控制。我们需要深挖产品价值链，才能找到关键影响因素。我们这里只从内部价值链入手，暂时不考虑外部价值链的影响。内部价值链是产品从设计到计划到执行到反馈的过程，包括以下几个环节。 1、市场调研。 调研一定要分清客户和用户。比如一款儿童玩具，家长是消费者，也是客户，但他的孩子才是用户，所以要调研的是用户的需求，而不是家长喜不喜欢。再比如有个姑娘来买花，她非常喜欢玫瑰，我们要不要推荐更多的玫瑰产品供她选择，事实上通过了解，她是要送花给住在医院的母亲，那这时，母亲就成了用户，姑娘则是客户，为了满足用户需求，我们就会推荐百合、康乃馨等产品，而不是客户喜欢的玫瑰花。我们要找到真实用户，设计符合用户刚需、痛点、