科尔尼－管控完整方案.ppt

项目组对大区的划分主要考虑各省地理位置、消费习惯、鞋业市场规模大小以及奥康强势销售区域四个因素… 通常企业会设立董事会、监事会和董事会下设委员会对企业进行监管 我们建议奥康集团设立董事会和监事会，并清晰定义与公司高级管理层的职责划分 董事会及其下属各委员会召开的频率和召开原因规定 诸多其他鞋业服饰上市公司通过设立董事会下设委员会，并调整内部董事以及外部董事的比例，正在加速改善其监管体系 确保股东的利益和实现股权价值的最大化是奥康集团对下属控股企业的监管目标 项目组建议奥康集团通过董事、审计和委派管理人员实现对下属企业的监管 项目组建议奥康集团通过董事、审计和委派管理人员实现对下属企业的监管（续） 同时还应当配备相应的管理流程从时间上和主要资源方面监管关键控制领域 监管系统有条不紊的运作还需一套完善有效的监管人员管理机制 我们建议奥康同样采用股东价值最大化的理念来建立下属鞋业、房地产和生物制药子公司的董事会… …以及相应的专业委员会 对选派的董事和监事需要规定明确的职责和权限 并根据其职责进行考核和奖励 项目组就奥康集团现行绩效考核制度作出了几方面改进 考核内容方面： 明确了各高管人员的考核结构以及结构权重 对高管绩效考核指标中相关的经营性指标的确定和分解做出建议，同时设计并完善了经营业绩指标KPI库 对职能部门高管的KPI的确定和分解方法作出建议，同时为每个职能部门设计并完善了主要的年度经营计划中建议包括的内容，供进一步分解而形成具体任务和指标作为KPI 指出了KPI总量不超过10项及确定各KPI权重时需要考虑的原则 为各高管制定了详细的KPI，供奥康集团根据每年/每季度的实际情况和发展重点进行修改使用 考核频次方面： 对高管人员的考核频次，建议从原来的月度绩效考核变为月度跟踪（抽查）、季度考核（正式）和年度审核三类型，确保以最少的人力物力投入最大化考核的准确性 考核责任分配方面： 明确了各高管人员（尤其是新增岗位）的考核责任方，考虑到奥康的实际情况，去除了原先的同级评定，仅总监级副总监级需要进行至下而上考核 考核流程方面： 设计了确定年度KPI和KPI目标值的方法和流程，设计了将年度KPI和KPI目标值分解到季度考核目标书的流程 强调了绩效考核的反馈流程的重要性 其他方面： 绩效考核体系实施的关键在于实际操作一定要符合原先的设计要求 高管人员KPI及权重的确定需要结合集团/分管子公司/分管业务或职能部门的年度和季度实际发展重点做调整，各高管人员的KPI和权重并不是一成不变的 对于领导力评估，建议采用自下而上考核法，就各方面进行打分 项目组建议对于不同的高管人员设计相对应的考核频次 项目组确定了领导力单项考核各档考核结果的人数限制以及总体考核结果与绩效薪酬的应用 领导力单项考核结果需要有人数的限制 （满分10分） 分值＝10分，人数不超过10％ 9分 ￡ 分值 10分，人数不超过50％ 8分 ￡ 分值 9分，人数不超过50％ 个人绩效考核结果决定个人绩效奖金系数，实发个人绩效奖金＝个人绩效奖金系数×基本奖金数（具体按照季度发放还是按照年度发放，由总裁决定）（各高管基本奖金数既定） 各高管的年个人绩效奖金系数（四个季度个人绩效奖金系数的平均数）是同级别综合绩效奖金发放的依据（具体方法在薪酬部分详述） 项目组为各高管人员的考核提出建议，作为每年调整考核指标和设计权重的参考 — 考核指标模板（总裁） 项目组为每个高管人员的考核提出建议，作为每年调整考核指标和设计权重的参考 — 考核指标模板（其他高管） 项目组为每个高管人员的考核提出建议，作为每年调整考核指标和设计权重的参考——考核目标书模板 项目组为每个高管人员的考核提出建议，作为每年调整考核指标和设计权重的参考（奥康集团 — 总裁） 项目组为每个高管人员的考核提出建议，作为每年调整考核指标和设计权重的参考（奥康集团 — 鞋业副总裁） 项目组为每个高管人员的考核提出建议，作为每年调整考核指标和设计权重的参考（奥康集团 — 鞋业国际业务副总裁） 项目组为每个高管人员的考核提出建议，作为每年调整考核指标和设计权重的参考（奥康集团 — 生物制药副总裁） 项目组为每个高管人员的考核提出建议，作为每年调整考核指标和设计权重的参考（奥康集团 — 房地产副总裁） 项目组为每个高管人员的考核提出建议，作为每年调整考核指标和设计权重的参考（奥康集团 — 财务管理部部长） 项目组为每个高管人员的考核提出建议，作为每年调整考核指标和设计权重的参考（奥康股份 — 总裁） 项目组为每个高管人员的考核提出建议，作为每年调整考核指标和设计权重的参考（奥康股份 — 生产副总裁） 项目组为每个高管人员的考核提出建议，作为每年调整考核指标和设计权重的参考（奥康股份 — 营销和销售副总裁） 项目组为每个高管人员的考核