柯达与百事.doc

主题: 柯達與百事中國啟示 柯 达 ,你我生活點滴記錄的品牌,過去12年市值蒸發99%(1999年80美元到2011年1.34美元). 1881年柯达创始人伊士曼发明胶卷(130年歷史),1888年第一部柯达照相机上市，开启摄影新时代，1981年，柯达销售额冲破100亿美元，成为业界龙头, 但也萧何，败也萧何曾将柯达送上辉煌顶端的胶卷业务，目前却成为柯达最大的拖累。 在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”，昔日影像王国的辉煌也随着胶卷失宠而不复存在,因為 時代變了,不創新在當下竟爭很快就會被消費者無情拋棄 . 百事 ,世界500強排名137位,百事中國在 消費者滿意,新產品本地創新做法 值得我們學習,請中國區 各委員會 與 營銷幹部 用心閱讀(10/10委員會提案). 藍字為中國區策略方向說明. 荣隆 10/04 ? “完全彻底的本地创新” ——访百事大中华区主席孟可仕 作者: ?《财富》（中文版） ?? 时间: ?2011年08月 当孟可仕成为全球首屈一指的食品和饮料公司的大中华区主席时，他意识到，平衡和多样性将是 百事公司 在中国市场壮大的重要因素。他要求团队集思广益，开发具有本地竞争力的多样化产品；同时，充分共享全球先进的研发资源，确保各条业务线均衡发展，“这是一个充满机会的市场，过于谨慎就会与机会擦肩而过，我们要确保灵活敏捷。”  ????伴随鲜果粒、燕麦粥、优米脆和优麦脆的热销，百事中国所打造的本地创新的商业生态系统日臻完善。在这个系统中，市场调查人员通过网络或者家庭调查手段深入了解消费者需求，利用上海的研发中心和测试工坊将产品概念以最快的速度变成产品，内外部的供应链和工程、味道设计以及品牌建设的团队通力合作，承担责任，共同创新，不断为百事家族增添新品，提供给全球消费者品尝。“为中国生产，在中国创新，走出中国——重新构建了百事在其他国家创新产品的商业流程。”孟可仕说。最近，在接受本刊的访谈时，孟可仕与本刊编辑王亦丁讨论了为打造百事竞争力所做的尝试及取得的成功，并阐述了他们的本地创新流程如何运作。作为公司最高领导者，他亲自参与，并扮演了顾问、原则的监督者、行动的激励者等角色。所有的目标，都指向“目的性绩效”——实现可持续的生产，领先同行业的利润，以及营造员工友好的环境。以下是访谈摘录。 《财富》（中文版）问：现在，好像大家都在讨论谁能打败百事，是吗？ 孟可仕答： 中国市场规模巨大，没有一家跨国公司可以自信地声称没有对手。在这个至关重要的市场，百事更关注长期和可持续的发展。这将是一个充满竞争而艰辛的过程。但需要强调的是， 百事与可口可乐是两家差别很大的公司。我们不仅仅是一家饮料公司，还是一家食品和饮料业务并存的公司，这也是我们在中国的竞争优势所在 。在我们看来，多样化的产品线、给消费者更多选择，是在中国获得成功的关键。中国人在长期的历史和饮食文化中形成了选择多种多样食物的传统，我们希望能够给消费者更多的选择，无论是可乐、水，还是咖啡、燕麦、薯片等。 问：从产品线的多样性角度来看，你们的策略是什么？是对一种产品或者品牌持续投入，还是对各种产品均衡地投入呢？ 答： 30年前，当我们刚刚进入中国市场时，注重品牌的发展，并且在中国市场推出了百事、七喜和美年达。但是，过去十年间，我们对品牌战略进行了调整。最成功的品牌是乐事，这是百事旗下销售超过十亿美元的旗舰品牌，为全球消费者提供薯片。但是在中国，我们还以乐事品牌生产优米脆和优麦脆。 中国消费者越来越关注食品安全，使用值得信任的产 品 。乐事是得到中国消费者接受和认可的高质量品牌，所以我们用乐事品牌来发展大米和米脆的产品。如果我们选择另外一个品牌，可能需要5年甚至10年的时间才能建立其在市场的声誉。如果是在美国，有三种不同的产品，包括用大米和大麦制成的产品，可能会使用三个不同的品牌。? 问：近两年，百事推出新品的速度明显加快，这是如何做到的？ 答： 大约五、六年前，我们在上海建立了全球的研发实验室，本地研发人员的想法迅速得以实现。例如，乐事薯片增加了更多的本地口味，过去来自纽约的研发产品可能更倾向于生产咸味、烧烤味的产品，而现在我们推出了黄瓜味、麻辣味、海鲜味的薯片，这些味道是不可能在得克萨斯和达拉斯的研发中心研发出的，只可能在中国研发出来。实践证明，它们深受消费者喜欢。此外，我们正在上海建立一个大的研发中心兼产品测试工坊，这将是百事在北美以外最大的测试工坊。与传统的研发中心流程——讨论产品设计，再到工坊生产——不同，在工坊里，如果研发人员有新想法，就可以直接下楼到工坊里生产饮料、薯片，甚至是桂格麦片。我有时和研发团队的工作人员开玩笑说： 如果你今天早上起来突然有一种想法，你可以直接下楼到工坊测试一下，中午或下午就可以拿出一个