网格化营销促进电信企业精细运营.doc

网格化营销促进电信企业精细运营 作者：特约撰稿人 白帆 黄逸?? ??? 网格化营销（或分区域营销）是近年来新出现的一种营销思想，其目的是帮助企业更加贴近用户，使企业的资源分配更加以市场变化为导向。对于我国电信企业而言，实施网格化营销的意义在于改进前端营销方式，进而改变企业资源配置机制、组织结构、企业战略等一系列传统意义上的后端机制，从而使得运营商的运营更加精细化，企业的资源分配更加有效率。 ??? 市场竞争形势变化 ??? 电信企业实施网格化营销主要是由以下两方面背景原因决定的。 ??? 背景一：市场逐渐饱和 ??? 近年来，无论固话、宽带还是移动业务，用户增长速度都在放慢。在通信市场逐渐饱和的情况下，发现市场空白点、挖掘现有用户消费潜力已经成为主要的市场竞争方向。网格化营销强调贴近用户、响应用户，这些理念符合企业现阶段的竞争需求。 ??? 背景二：3G竞争压力增大 ??? 3G牌照的发放将企业间的竞争由语音网络质量和营销渠道的竞争引向了新型数据业务的竞争。对于用户来说，数据业务理解难度大、接触机会少，这些都需要企业在引导和辅助用户的过程中投入更多的营销资源。随着营销与服务过程的逐渐融合，营销人员工作所包含的内容日益增加，所需的资源也随之增加，而这些与企业现有资源能力相冲突，可行的解决方案就是通过网格化营销，组建片区内虚拟营销团队。 ??? 实施新理念好处多 ??? 网格化营销为电信企业带来的好处是多方面的。 ??? 第一，快速响应市场，实现区域内精耕细作。网格化营销所带来的最直接和最明显的好处就是企业可以对网格内市场精细耕作。资源的落实以及片区责任制度的建立，使得电信企业基层营销员工的工作指向性更强，应对竞争时更具灵活性。 ??? 第二，迅速调配企业资源，减少部门合作的“非效率”。电信企业采用网格化营销可以提高资源配置效率，使得以往由于不同部门分属管理而造成的合作困难以及资源协调“非效率”可以通过自下而上的需求响应得到解决。同时，通过不同部门彼此分担考核指标，可以切实从任务导向上增加部门之间协作的积极性，提升企业整体组织的柔性。 ??? 第三，从“推销型营销”向“服务型营销”转变，以适应3G市场竞争需求。通过实践网格化营销，可逐渐提升员工对通信行业未来竞争环境的认识，使得员工切实感受到“服务型营销”将成大势所趋。 ??? 四步骤实施网格化营销 ??? 网络化营销的实施不仅是企业营销部门自身的调整，而且涉及市场、网络、客服等各个部门职责和结构的调整。总的来说，电信企业实施网格化营销需要经过四个步骤。 ??? 步骤一：划分网格 ??? 企业网格化营销的基础是网格的划分，网格划分是否合理、边界是否明确、目的是否清晰都会直接影响到电信企业网格化营销的执行效果。 ??? 电信企业的用户在空间分布上具有明显的特征，为此网格划分应以空间为主要维度，这也可以方便企业营销团队在有限的范围内更准确快速地接触到用户。企业需要充分考虑自身资源能力，来确定划分区域的数量，一般来说，在市公司下设立分区分公司的个数应等于或略多于现有的行政区划个数，分区公司的划分则应根据实际情况而定。 ??? 主网格和子网格的划分主要依据现有行政区域边界进行，如果市场内存在相对独立的地理区域，或存在大型重点集团企业，则应设立独立的分公司或片区。 ??? 由于需要综合考虑不同网格区域之间的用户数量和资源能力对比，因此要尽量做到网格间的实力均衡，网格间的边界划分务必明确，以免后续可能出现网格间争夺用户的情况。 ??? 步骤二：建立跨部门的虚拟团队 ??? 在企业基层工作中常常会出现由于资源调配不当而引起的“非效率”问题，这一方面是因为企业某一生产领域需要迅速增加投入，另一方面是因为企业部分资源闲置或效率低下。基于这样的问题，电信企业需要考虑引入虚拟组织的概念，组建虚拟团队。 ??? 电信企业网格化营销的虚拟团队应由市场营销人员为主，同时根据企业资源情况可选择涵盖集团客服人员、个人VIP用户服务人员及网络维护人员。虚拟团队可设立网格负责人一职，该岗位通常由市场营销人员担任。虚拟组织中除市场营销人员以外，其他人员均同时从属于各自部门和虚拟团队，工作考核指标也同时分属两个部分。这部分人员的主要工作仍接受原部门安排，片区经理只能分配日常和常规性的工作。当工作内容发生冲突时，片区经理应与其他部门负责人沟通解决。 ??? 步骤三：制定管理流程和考核办法 ??? 片区内营销单位以虚拟团队的形式存在，外部部门间的资源冲突和目标不一致可能会造成虚拟团队内部的冲突，这就需要完善的管理制度和考核制度来保证工作的顺利开展。 ??? 为了避免由于双重领导指令带来的困难，除常规工作内容外，片区经理下达工作指令时需与各部门负责人沟通，由各部门负责人转达工作指令。片区经理与团队成员间，以及团队成员之间