知识管理的主要理论观点与架构模式.ppt

第2章 知識管理的主要理論觀點與架構模式 本章大綱 2.1 組織知識管理的主要模式與架構 2.2 KM的價值觀點：KM的價值模式 2.3 KM的流動觀點：知識流動模式 2.4 KM的管理觀點：KM的管理架構元件模式 2.5 KM的實施觀點：知識網路模式 2.6 KM的週期觀點：KM的成熟模式 2.7 KM的流程與管理觀點：組織KM管理模式 2.8 組織知識管理相關的四大學派 2.9 以人性為導向vs.以技術為導向的知識管理策略 2.10 知識涵義的五大觀點架構 2.11 知識管理策略的七大研究學派 2.12 整合型的知識管理架構 表2-1 KM的主要觀點與模式架構 KM的價值觀點：KM的價值模式 KM的價值模式圖 KM的引申意涵 價值模式，組織除了要瞭解KM產生不同價值的範圍、形態與運用外，更應自我「定位審視」(Position Review)，瞭解目前組織內的主要KM價值在哪？是否都只集中在「操作層次的個人工作效率」，有無推動與支援更高層次的價值形態。少了這個模式的指引，也許組織整個KM的策略都只集中在操作層次、個人工作效率層次而「沾沾自喜」，卻不知自己只獲取到KM最底層的價值。 圖2-1 KM的價值範圍與價值型態圖 KM的流動觀點：知識流動模式(1/2) 知識流動模式圖 本模式主要在描述與分類說明知識在組織內外的流動路徑與類型，亦即在說明組織知識流動的Who→What→How；「什麼人」（單位）利用何種型態的知識做哪一種知識的「流程動作」。 圖2-2 知識流動模式 KM的流動觀點：知識流動模式(2/2) KM的引申意涵 瞭解知識流動的各種可能性：企業應瞭解各種不同可能的知識流動類型，並評估其在本組織的可行性及可能產生的潛力與價值。 定位審視：組織應描繪出自己目前知識流動類型的分布圖，一方面可藉此瞭解本身目前KM的重點，同時並檢討許多尚未利用的知識流動途徑，來發掘本身目前的「盲點」與「局限」之處，並檢討其未實行的原因。例如： 為何本組織內尚未有「跨組織」間「內隱知識」的「傳遞」與「演化」？ 為何「個人間」「內隱知識」的「傳遞」途徑（亦即師徒制）沒在本組織的知識流動圖內出現？ KM的管理觀點：KM的管理架構元件模式 KM的管理架構元件模式 KM的引申意涵 駕車的隱喻：知識策略如同汽車的方向盤，而其他四者如同四個輪子，如果方向盤錯誤，則車子永遠到達不了目的地；又若四個輪子不能同步協調，則一個輪子（科技）往前跑，其他三個輪子不動，甚至往後轉，則此車必定原地亂轉，根本無法「平順前進」。 KM以人為導向：KM不是以科技導向的策略，相反地，KM是以「人」為主、為本的策略，太多組織實施KM失敗的原因是主導者為MIS部門，其焦點只在推動一個「科技」輪子，而根本沒有方向盤及其他三個必須配套的輪子。 圖2-3 KM管理架構元件模式圖 KM的實施觀點：知識網路模式 知識網路模式圖 KM的引申意涵 組織要切入KM，可尋找一個最適合自己的切入點，並不一定要由上而下（策略→其他元件）或由下而上（實務社群→策略訂定），也並不一定要科技→人文（文化）或人文→科技。端看自己的環境、資源、限制、文化而來選擇一個「最不費力」、「抗拒最少」、「成本最低」、「速度最快」及「績效最明顯」的方式，以便達到「好的開始是成功的一半」的千古明訓。 圖2-4 知識網路模式圖 KM的週期觀點：KM的成熟模式 知識管理的成熟模式 KM的引申意涵 KM的定位審視：組織瞭解KM的成熟階段，能讓管理者瞭解目前本身處於哪一階段？還有哪些階段？下一步要做什麼？有哪些挑戰？必須具備哪些能力與資源？如何預做準備。 標竿比較與學習：可與其他同業或競爭對手做比較，瞭解自己在KM的實施上有無嚴重的落後，如此才能形成「危機意識」，而思考應有的反應策略。 階段性的遵循：每個階段的重點工作不同，挑戰亦不同，因此要能針對不同的階段選擇不同的推動策略，不能預期在初始階段的實施就要「一步登天」，根本做不到最後一期的要求。 圖2-5 組織知識管理的成熟模式 KM的流程與管理觀點：組織KM管理模式 組織知識管理的模式架構圖 影響知識管理的四個主要促進因素 KM的引申意涵 表2-2 KM的成熟階段 圖2-6 組織知識的管理模式 組織知識管理相關的四大學派 組織知識管理相關的四大學派 四大學派的比較 表2-3 KM、OL、LO、IC學派研究重點區別表 以人性為導向vs.以技術為導向的知識管理策略 認知學派vs.工程學派 編碼化vs.個人化的KM策略 KM的引申意涵 表2-4 人性導向vs.技術導向的KM 表2-5 編碼化的知識管理策略vs.個人化的知識管理策略 KM的引申意涵 知識管理的策略應隨環境而有所不同 兩種策略的比重問題 Hansen主張「80-20」法則，即認為組織應專注於支援自己的核心能力，而不要想將所有