中国电信公司人力资源综合改革试点材料宣贯(非秘密).ppt

某本地网政企客户部对客户经理实施的ICT收入提成分配办法: 对所有的转型项目及ICT 项目在获利的前提下，按合同金额分档奖励，具体标准如下： (1)未录入商机管理系统的项目不进行奖励。 (2)奖励以当月到账金额为准，按月付费的客户：奖励以年度总和在到帐首月一次性发放。 (3)收入每1万元折算2分计入当月虚拟绩效得分，作为季度或年终排名的依据。 序号 ICT项目协议收入 利润率 奖励比例 1 20 万元以内 利润率≥40% 1.5% 40%＞利润率≥ 20% 1.0% 20%＞利润率≥0% 0.5% 2 20--50 万 利润率≥40% 2% 40%＞利润率≥20% 1% 20%＞利润率≥0% 0.5% 3 50--100 万 利润率≥40% 2% 40%＞利润率≥20% 1.5% 20%＞利润率≥0% 1% 4 100 万以上 利润率≥40% 2.5% 40%＞利润率≥20% 1.5% 20%＞利润率≥0% 1% 员工绩效工资分配模式B——收入提成分配法 分配 流程 制定各部门员工绩效考核分配办法，确定员工考核指标及评价办法 确定各岗位绩效工资基准数 根据员工绩效工资基准数和员工月度绩效考核得分，计算出该员工绩效工资 对于确定各岗位绩效工资基准额，具体操作步骤如下: A.开展岗位工作写实 B.工作项职责能力评分 C.对应计算员工贡献度评价得分 D.确定绩效工资标准 对于员工月度绩效考核的得分，要求各部门制定专门的考核办法，打分要体现出业绩的差异 实施 要点 前端支撑类 管控综合类 后端技术类 适用 岗位 员工的绩效收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效果明显。 员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。 员工收入在考虑个人绩效时，可能造成部门或者团队内部成员的竞争压力。 绩效考核要做到客观准确，对企业的管理基础和管理者的绩效管理能力要求较高 优势 不足 优势： 不足： 员工绩效工资分配模式C——事件评价分配法 （1）工作分工及对应绩效系数说明 根据部门现有人力资源状况以及工作内容，在公司原岗位设置基础上，对部门每一项具体工作从“贡献价值”、“难易度”、“技能要求”、“工作强度”四个纬度进行综合打分，首先确定每一项具体工作所对应的分值，最终根据每位员工所承担的具体工作确定员工对应的工作总分值，以此作为对员工考核时所对应的绩效系数。工作分工中各个纬度分值从2分到10分，权重分布为：“贡献价值”40％，“难易度”25％，“技能要求”20％，“工作强度”15％ （2）多维度综合评分标准 （3）工作项综合打分表 （4）确定员工的贡献度评价得分 工作事件 贡献值 难易度 技能要求 工作强度 标准描述 得分 标准描述 得分 标准描述 得分 标准描述 得分 事件1 事件2 …… 对部门收入或转型工作贡献非常大或有战略意义 10 存在非常大的困难 10 技能要求非常高 10 工作强度非常高，工作量非常大 10 对部门收入有较大贡献或对基础工作有战略意义 8 存在较大的困难 8 技能要求比较高 8 工作强度较高，工作量很大 8 对部门收入有一定贡献或对基础工作有较大贡献 6 存在一定的困难 6 有一定的技能要求 6 工作强度一般，工作量较大 6 对部门收入贡献较小或对基础工作有一定贡献 4 困难较小 4 只需要具备基本的技能 4 工作强度较小，工作量一般 4 对部门基础工作贡献相对较小 2 无任何困难 2 无任何特殊技能要求 2 工作强度很小，工作量较小 2 工作项目 工作内容 贡献值 （权重40％） 难易度 （权重25％） 技能要求 （权重20％） 工作强度 （权重15％） 单项工作基本分 40% 25% 20% 15% 100% 增值产品运营管理 负责流量型应用的日常运营管理工作 对部门收入或转型工作贡献非常大或有战略意义 存在较大的困难 技能要求比较高 工作强度一般，工作量较大 8.5 营销策划 负责部门产品的整体营销策划工作 对部门收入或转型工作贡献非常大或有战略意义 存在较大的困难 技能要求非常高 工作强度一般，工作量较大 8.9 渠道管理 负责增值业务渠道沟通、省市联动及渠道推广等工作 对部门收入有较大贡献或对基础工作有战略意义 存在较大的困难 技能要求比较高 工作强度较小，工作量一般 7.4 工作项目 工作内容 单项工作基本分 员工A 员工B 员工C 员工D 员工E 分工占比 增值产品运营管理 负责流量型应用的日常运营管理工作 8.5 40% 10% 20% 20% 10% 营销策划 负责部门产品的整体营销策划工作 8.9 100% 渠道管理 负责增值业务渠道沟通、省市联动及渠道推广等工作 7.4 50% 50% …… 合计 8.5*40%+8.9*100%+… …… ……