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第4章：项目时间与成本估算 西海岸主线 伦敦-格拉斯哥 英国最大的客货混运铁路线，19世纪末建成 2000 列车/天 升级为时速200km/h 更平稳、更安静 更大的运能 西海岸主线改建工程 最初估算造价 2亿英镑 03年终估算为 10亿英镑 03年7月 – 提出推迟以便节约成本 修正后的造价7.6亿英镑 04年动工 09年完工 延期超过2年 西海岸主线改建工程 “对基础设施建设条件，严重缺乏必要的了解” “对具体工作缺乏定义” “未做到明确分工，权责清晰” “工作缺乏组织” -摘自顾问公司给英国轨道管理办公室的报告 铁路 2000 瑞士国营铁路线 一期工程与西海岸改建项目类似 预算仅为西海岸项目的1/3 最终成本2.4亿英镑 –低于预算20%！ 02年底完工 自建项目！ 时间管理 项目时间管理=项目工期=项目进度管理 目的：实现按时完成项目工作 主要内容： 项目时间管理的主要内容 挑战性 估算是项目成本控制的准绳 准绳有问题，就会迈错步 误差?期望值过高?项目相关者满意度低? 项目失败 宏观估算 (自上而下 ) VS微观估算 (自下而上 ) 成本, 时间, 预算是项目控制的核心内容 影响估算质量的因素 经验 计划水平 技术难度 人员 项目结构与组织 文化 非项目因素 因素 大环境 (市场，客户, 法规) 文化与人 技术 成本 投资需求 实施 风险评估 宏观 v 微观 估算方法 宏观 – 部分信息缺失, 使用历史数据 比例法/类比估算法 分配法 学习曲线 – 相同条件下若产量增大，单位成本下降 微观 – 多基于工作分解结构 模板法 –以往类似项目为出发点，考虑不同之处，用成本调整反应这些差异。问题：需要满足什么条件？ 用于特定任务的参数法 WBS工作包的详细估算法 混合法 – 有吗？ Phase estimating –先微观 ，后宏观–更加准确、清晰，也更复杂 分段估算 要多详细？ 根据: 自身机构的需求 客户需求 项目复杂性 项目规模 项目跨度 控制度的需求 成本 -微妙的平衡 最理想方法…. 理想方法：让项目经理有足够时间来完成自下而上和自上而下2种估算 错误预期最小化 需要的协商亦减少 常常只是理想…. 预算 由估算发展而来 按照时间分段 时间本身即为成本 成本的3种视角 估算 VS 预算 成本估算不是预算，当成本估算按照时间分段、并足够细化后就成了预算 成本包括….. 直接成本 工时 材料 设备 其它 多为现金直接支付 成本包括….. 项目管理日常开支 -必须纳入成本，但要有选择性 一般管理成本 预算举例： 直接成本 80,000 日常开支 20,000 管理成本(20%) 20,000 利润(20%) 24,000 报价 144,000 估算时间的方法 专家判断-依赖于历史经验和信息，具有一定不确定性和时间 类比估计：以先前类似的项目工作时间来推测当前项目工作时间 不确定性项目活动工期估算（PERT)： 3个时间估算法：乐观时间a，悲观时间b，正常时间m 期望时间t=(a+4m+b)/6 项目活动工期估算 实例 某建筑物外部装修时间，正常情况15天，赶工加班9天可完成，连续阴雨天要18天。那么该工作最可能在多少天内完成？ t= (9+4x15+18) / 6 = 14.5天 所以14天 遗漏的后果…. 遗漏重要预算单项是最重大的错误之一 善后工作将花费大量的时间与费用 可能导致项目失败 估算指导方针 尽可能在工作包层次估算 不要只由一人估算 估算阶段，不必考虑太多特例与应急储备 统一时间单位：工时 交叉的工作，要注意协调 与风险评估相结合 精细估算 已估算总额的调整： 加权系数x 1.2 或更多。 原因? -特殊情况 -隐藏成本 -不可知因素 -范围变更 应急 起因：不确定性、风险 影集资金和时间缓冲 风险过去，应急资金应从项目预算中扣除，不可它用 改变进度和预算底线 估算数据库 Tasks * * 1. 项目活动分解与界定 2. 项目活动排序 3. 项目活动工期估算 4. 项目工期计划制定 5. 项目工期计划控制 项目活动分解与界定 项目工期计划制定 项目活动工期估算 项目活动排序 项目工期计划控制 工作分解结构 项目活动分解 先后序列确定 依存关系分析 关键路径估算 活动时间估算 工期管理计划 项目工期安排 实际变更控制 变更请求控制 √ 不稳定的项目范围 √ 客户特殊要求 √ 定额 √ 自建、小项目 √ 不确定性 √ 成本+时间 √ 战略 微观 宏观 条件 概率 工期 乐观时间 最可能时间 悲观时间 *