如何优化和管理供应链总成本.doc

如何优化和管理供应链总成本 　　供应商通过供应链的需求一端来考虑，如何改造能够改进客户服务水平，改进客户业绩，实际上，供应链双赢是订单渗入点和价值交付点的有效结合的结果。　　　　过去，供应商只改造自己这供应一端的供应链，如减少过时的存货，或者减少周转时间等等。但是如果供应商通过供应链的需求一端来考虑，如何改造能够改进客户服务水平，改进客户业绩，实际上，供应链双赢是订单渗入点和价值交付点的有效结合的结果。　　　　订单渗入点是指供应链中供应商配给客户订购货物的地方。比如订单进入后组织产品生产(按订单生产)、或者是收到订单后从仓库中提货(按订单运货)。各种订单渗入点对供应商和客户而言意味着不同的成本和收益。当供应商从分销中心直接配货时，如果有存货就可以很快地交付。因此，要想快速交付，就必须保持很大的存货量以利客户，但是增加了供应商成本。当然，产品的范围越大，库存量就越大，因此供应商要么增加大量库存成本，减少交付时间;要么冒推迟履行订单的风险，减少库存量。　　　　价值交付点是供应链的另一端需求，指的是供应商满足客户需求中需求的地方。将价值交付点往需求的下游移动，对客户大有好处，但需要供应商做出更多工作。可以从接采购进行供应，按库存管理供货模式，按计划进行供货模式，最终到按照最终用户供应。一直追踪到需求的末端，即最终用户，按照他们的订单生产，尽管将价值交付点移向需求末端获益的大半是客户，但是如果供应商同时也移动订单渗入点，也能同时从中获益。一般情况下，移动订单渗入点是以一方利益受损的情况下让另一方受益。但是如果协调需求端和供应端两方面的活动，供应商就可以改进客户业绩，与此同时会带来环节的变革，改进自己的运作效率。　　　　供应商只要不仅考虑供应端，还需要考虑需求端，就能为客户提供全新的价值定位，并改进自己的供应链，而不需要在客户服务质量和客户服务成本之间作出痛苦的抉择。实现这一目的的方式是重新定位客户方供应链上的价值交付点，以及更好地了解客户的需求信息。　　　　从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样，在中国也是大势所趋，从单体公司向集团化公司转变。从原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。结果是无数的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联起来，共同组成了一个个集团系统，催生了集团供应链的管控时代。　　　　集团供应链管理需要考虑组织设计、流程优化、内部控制、绩效管理并分析其供应链的特点是效率型或反应型供应链，再针对其单一行业的集团供应链的产品同质化，市场多元化，因销售半径原因进行制造工厂或销售终端的多地点复制。对横向一体化相关领域内产品多元化，市场多元化，对集团多公司的物料采购进行组织和流程的整合，实现规模效益;对横向一体化相关领域产品多元化、市场多元化对市场、渠道进行组织和流程的整合，实现共享市场资源、品牌优势。对纵向一体化的集团供应链以核心企业或集团为中心对集团多工厂的生产进行统一调度计划协同。集团供应链的优势是可以用供应链协同来降低交易成本;用供应链共享来实现规模效益;用供应链的复制来管理模式的复制。　　　　在竞争日益激烈的全球市场，所有企业必须通过设计他们的供应链，以降低运营成本、提高应变能力及灵活性。许多公司正通过原来在工厂采用的精益制造的思想和方法应用在供应链管理上，跨越供需网络，为客户带来更多的价值。　　　　精益供应链就是把对内部分析的VSM价值流分析，用分析外部供应链的一切活动中，消除一切浪费即不增值活动。精益改变了生产方式和供货方式，即使用小批量频繁的运输来减少库存，JIT需要和供应商紧密合作，利用简单的看板技术简化了订购方式减少了供应链的复杂性，利用稳定循环的看板来减少供应链的变化性。但是，JIT也造成了供应链的脆弱，在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合适的生产环境下，运用适当，JIT可以带来巨大的改善。精益的追求展示了减少供应链的复杂性和变化性的努力。　　　　供应链很长时间，传统的信息传递方式要经过多个环节，从而在传递中会发生信息失真，且随信息向上游流动而逐级放大，导致市场端的小的变动引起制造端很大波动;这就是Bullwhip效应，目前提出来的两种精益方法，可以有效的抑制供应链的放大现象。一个是VMI(VendorManagedInventory)供应方主导型库存控制;另一个是CRP(ContinuousReplenishmentPlan)连续补充计划。　　　　以上所有的计划都是用来对付供应链的复杂性和变化性，现在最流行的是CPFR协同计划、预测和补货。它汲取前面的计划的精华，依赖于高级的、基于互联网工具来收集需求和供应的信息，促使供应链成员企业协同库存的决定从而在整个供应