如何应对并解决的研发绩效管理难题.doc

如何应对并解决的研发绩效管理难题 　　在全球化及科技创新的带动下，新产品开发已成为企业竞争、追求利润、长期发展的重要关键，企业必须不断引用新的技术改良产品的功能、降低制造成本，才能掌握客户的需求，维持销货收入及市场占有率;因而如果能提升研发作业的效能，对企业建立竞争优势有很大的帮助。 　　研发绩效管理上的困难缘由 　　策略性 企业必须依据客户需求的变化，拟定新产品开发的目标，或是针对新的消费趋势，找出下个阶段的发展方向;然而不论是新产品开发或是进入新的市场，主要是靠研发作业来完成，这导致研发作业的方向、目标、所需的技术能力，必须随着消费趋势、企业策略的调整而改变，因此所谓适当的绩效衡量指针的变化，会比其它作业活动来得频繁且剧烈。 　　组织复杂 在新产品开发的过程中，需要许多其它部门的支持及协助，例如采购部门协助向供货商下订单以制作样本、品管部门提供测试报告、资材部门协助建立新料件的编号。这些部门支持作业的效率与品质，都会直接影响到研发项目的时程及成果，也是研发管理上难以控制的因素。由于存在许多研发部门自己无法控制的因素，导致研发项目绩效指针的合理化比较困难。 　　知识性 新产品开发过程中，需要研发人员运用巧思，设法运用新的技术来改进产品功能并降低成本，属于知识性的工作，着重在于人员的自动自发。所以在设计指效指针时，必须考量如何激发人员的工作热诚及创造力，而不是一味以检查的方式要求人员遵守公司规定。另一方面国内各科技大厂都在大规模的扩充研发部门的规模，去年才发生某知名科技大厂某项产品的整个研发团队被挖走，对公司而言研发人员是宝贵的资产，如何衡量工作成效，同时避免造成人员心里的不愉快，在是设立绩效指针时必须克服的问题。 　　流程复杂性与不稳定性 研发人员的工作是以项目为导向;每个研发项目由于开发的产品项目、目标、使用技术通常不一样，所以整个项目应执行的工作项目与其它项目不同，流程也不一样，而且通常是数个项目一起进行，导致研发作业的流程比起其它部门的作业要复杂得多，变化比较大，不像其它部门的作业比较稳定。由于研发作业流程的复杂性及不稳定性，导致研发人员的工作比较难标准化，在建立绩效指针时会因为缺乏标准工时等资料而遭到困难。 　　电子化程度不足 目前大部份的制造业尚未针对研发作业导入相关的信息系统，也未以电子化方处理研发项目的工作流程，以及管理研发资料。因而即使设立了合理的研发项目绩效指针，也会在研发人员工作的记录、指针资料的收集、整理、以及报告上遇到困难，毕竟缺乏信息系统的协助，绩效报告的处理不但会花费很多人力资源，而且很容易增加研发人员额外的工作负担，又缺乏时效性。 　　作业性而非财务性 对部份制造业而言，研发费用在产品成本的比例可能不高(特别是批次生产较量大的公司)，或是难以直接归属到特定产品(例如研发出某个组件或技术，而此组件及技术用在多种产品上)，因而采用传统财务绩效衡量方式，可能很难直接评估研发人员对于企业获利的贡献，但是研发活动对于产品的品质及成本的影响还是很大，此时就不能再使用传统的财务绩指针，而须结合策略厘清及作业性指针，以更强而有力的机制，协助高阶主管评量研发项目及人员的贡献。 　　作业基础管理与关键绩效指针 　　所谓作业基础管理(Activity-Based Management, ABM)，是一种绩效管理的方法，此方法将重心放在作业活动的管理上，协助企业满足客户的期望，以达成获利目标。在作业基础管理观念下，绩效指针主要在衡量作业活动的成果，特别是强调作业活动如何协助企业满足客户的需求。由于这些绩效指针的结果，对于企业策略目标能否达成有直接的关联性，因而这些指针被称之为“关键绩效指针”(Key Performance Indicator, KPI)。读者可以从这里了解目前实务界常常听到或使用的关键绩效指针，其实是从作业基础管理的观念发展出来的。 　　透过作业活动来管理组织，企业对于以下项目会比较清楚：正在执行那一项工作，以及此项工作为何必须执行;工作执行的方式，以及所需的成本;此项工作为企业创造的价值。 　　由于对于工作项目的深入了解，企业就有能力对于应该服务那些客户、提供那些产品及服务，以及执行那些工作，作出较佳的决策。 　　作业基础管理主要包含以下几个项目：企业应拟定策略方向及目标，并依据策略目标订定营运计划;找出会影响营运计划成败的关键绩效指针，订定各项指针的预期成果; 针对如何达成KPI的成果，拟定绩效计划，以决定必须执行那些工作;依序将绩效计划与KPI的成果目标，分配至各事业单位、部门、及子部门，并展开各层级的绩效计划及KPI。藉由这个方式，营运计划与绩效计划的内容变得更详尽，不但贯穿整个企业组织，而且切实可行;在事业单位及部门层级，绩效计划应明订各项资源的分配情形，同时产生编制预算所需的资料;必须等