商业银行业务管理第二单元讲课.ppt

外源资本策略选择 ——围绕外部监管要求和股东价值最大化 １）在银行资本缺口较大、离监管当局要求的资本充足率较远时，外源资本不失为一个可取手段，这比较符合我国商业银行的基本情况 ２）在资本结构（核心资本充足率与附属资本充足率）不符合监管要求时 ——核心资本不足，普通股和永久性非累积优先股 ——附属资本不足，发行次级长期债券。这一点也比较符合我国国情。 二、分母对策 ——某银行年末加权风险资产30440亿元，资本净额2283亿元，资本充足率7.5%,上年红利分配比率30%。管理当局要求报告期末必须将资本充足率提高至8%,否则将暂停该行银行业务的准入。银行资产负债管理委员会研究后提出以下方案： 1）缩减加权风险资产规模，应控制在什么水平？ 2）如果资产收益率只能维持现有0.99%的水平，而又需要保持1.2%的资产增长率，那红利分配率需降低至什么水平？ ——思考题 1、你认为上述方案中哪一方案对银行最优？ 2、对已上市银行来说，在股票市场发行新股增加资本金后还需要增长内源资本吗？ 第四节 银行并购决策与管理 并购的动机分析 并购的动机分析 并购的决策与管理 并购的决策与管理 没有一个美国大公司不是通过兼并而成长的，几乎没有一个大公司主要是靠内部扩张成长的 美国著名经济学家：乔治·斯蒂格勒 一、银行并购的原因和影响 （一）追求企业自身发展（满足《巴塞尔协议》的资本规定、减少破坏性） ２、追求协同效应 经营协同效应——扩大业务范围、提升服务质量…… 财务协同效应——税收、会计处理的金钱效应 市场份额效应——提高市场竞争力 ３、管理层利益驱动（影响力、高收入、扩张） 制作：黄云 花旗集团中国总部 旅行者公司纽约总部 1998年4月6日 ，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并。合并组成的新公司——花旗集团，总资产近 7 000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。新集团拥有分布在100多个国家和地区的1亿多客户以及162 000名职工。至此，花旗集团正式成为世界超级金融百货公司，名副其实的金融“巨无霸”。 合并的一个重要动机是通过银行与投资、保险业务的合并，为顾客提供一站式金融服务，从而实现交叉销售所带来的经营协同。 通过合并，花旗集团可以在一个营业点为客户提供从储蓄、消费信贷、抵押贷款到证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等全方位金融服务。 这不仅方便了客户，也提高了花旗原有银行网络的利用效率，降低了旅行者保险、理财等产品的销售成本，并把旅行者的产品卖到美国以外的市场去。 此外，合并后集团内部信息系统的开放、研究成果的共享也成为一个成本节约的重要途径。 但就在合并当年,这家新生的公司合并后有了糟糕的记录:当两家公司宣布合并时,双方股值合计为1640亿美元,但到了12月中旬(花旗集团10月8日正式成立诞生),却跌至1080亿美元。 虽然我们不能简单地以短期的经营绩效批判这次银行并购的是与非,但至少说明——银行并购本身不能创造价值,其成功受到很多条件的制约。 合并后第三年，花旗集团就成为世界上最有盈利能力的企业 ——“我们用了比预想更长的时间才走到了今天这一步。” 并购一定能得到“1+12”的效应吗？ ——并购的规模效益 ——并购的协同效应 从事典型的大商业银行业务 从事的是投资、保险业务 主要服务对象公司中层财务经理 主要服务对象公司的最高层 在全球有数千家公司客户 客户数相对较少 协同效应带来的挑战：投资银行家与商业银行家、客户与业务……合并后，针尖对麦芒，令董事长们大伤脑筋不得已采取…… 皇帝ＣＥＯ 花旗前ＣＥＯ 桑迪威尔：华尔街信差——旅行者公司ＣＥＯ——花旗ＣＥＯ 约翰里德：花旗服务３５年，任ＣＥＯ１５年——“年酬１美元”转会纽交所 对等合并的“一国两君” 风格迥异 矛盾公开 人员的融合：并购必然要改变一个公司的组织章程、公司文化、工资构成、收入、晋升、评价等机制——被改变公司中高层管理人员的事业受挫感和前途焦虑感 计算机的融合：对两套计算机系统而言，没有经过艰难地重新编程、插入码以及调试,它们永远不能自动地交换数据。除非采取激进措施,否则,技术因素将延迟协同效应两至三年。 1998年并购旅行者后， 2002年，花旗分拆了旅行者财险业务， 2005年几乎又将全部寿险业务剥离，正式退出了保险业务领域。 花旗为什么要分拆旅行者 ？ ——1元钱的资本最多只能支撑10元钱的风险资产 ——在有限资本下，不同业务之间争夺着风险资本的配置，但最终银行只可能将资本配置给资本回报率最高的业务组合。 ——对于银行来说，不论平时的盈利能力有多好，一旦在低谷期不能满足资本充足率的