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情境领导揭你领导是否给力 2011-05-30 ???卓越领导力 ???王若文 ???我要评论（4） 标签： 情境领导 领导力 准备度 领导风格 工作行为 关系行为 揭你领导是否给力 ? 情境领导是美国保罗?赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。 ? 在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。这就是情境领导的巨大作用所在。 ? 情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。 ? 领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。能力与意愿由什么因素组成呢？可以从如下“衡量下属准备度的两把尺子”图中找出准确的答案。 ?  也就是说，准备度与能力及意愿相关。能力与知识、经验、技能密切相关，意愿与信心、承诺、动机密切相关。 ? 根据员工的能力与意愿，可以区别为低（或没有）能力、高（或有）能力、低（或没有）意愿、高（或有）意愿。组合起来，就有了四种准备度，分别是R1：能力低，意愿低；R2：能力低，意愿高；R3：能力高，意愿低；R4：能力高，意愿高。 ? 员工的状态究竟是属于Rx呢？可以根据工具进行判断，假若符合条件的2-3种就可以判定员工的准备度。 ? 准备度R1的定义：低能力、低意愿或不安 ?? 指标(判断工具)是： ?????? 2、?因工作而恐慌。 ?????? 3、?不清楚方向。 ?????? 4、?拖延工作。 ?????? 5、?完不成工作。 ?????? 6、?对工作有疑问。 ?????? 7、?逃避或推卸责任。 ?????? 8、?有防卫心理或感觉不舒服。 ? 准备度R2的定义：低能力、高意愿或自信 ?? 指标(判断工具)是： ?????? 2、?感兴趣和积极响应。 ?????? 3、?表现出一定的能力。 ?????? 4、?乐于接受建议。 ?????? 5、?专注。 ?????? 6、?热情。 ?????? 7、?对新工作没经验。 ? 准备度R3定义：有能力、没意愿或不安 ?? 指标(判断工具)是： ?????? 2、?缺乏信心和经验。 ?????? 3、?需要反馈和鼓励。 ?????? 4、?以前表现过很好的知识和技能。 ?????? 5、?绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧。 ? 准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信 ?? 指标(判断工具)是： ?????? 2、?能够独立工作。 ?????? 3、?负责任并乐于工作。 ?????? 4、?让领导者了解工作进程。 ?????? 5、?报喜也报忧。 ? 三、两种领导行为 领导行为分为工作行为与关系行为。 ? 工作行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员的行为。换一句话说，工作行为就是你告诉员工应该做什么，如何去做，应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给员工提供了非常清晰的，特别指点的内容。具体表现为：确定目标、实施组织、确定时间进度、指导、控制。 ? 例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生