搏实资本工具箱1.doc

搏实资本工具箱 标杆管理法 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。 内部和外部分析 标杆分析有不同的形式，例如，内部的标杆分析可能比较的是同一公司在不同地区的客服部门处理保修投诉的方式。如果没有其他干扰，这种方式能很好地找出标杆分析是如何运作的。外部的标杆分析更难，但是也更有效。对直接竞争者采取这种方式往往比较微妙，因为他们不会愿意分享特定的信息，尽管在一些特定的领域，如健康和安全部门，竞争者们可能出于整个行业的利益考虑会更合作一些。 跨行业分析 跨行业使用标杆分析法更为简单，通常也更有用，因为对方更有可能告诉你所不知道的事情。跨越自己的行业来观察事物帮助我们摘除眼罩，比如，当涉及执行时，这样可以尽量避免陷于“非此地发明”综合症。英国机场运营商BAA就为跨行业标杆分析法提供了一个经典的案例，他们与阿斯科特赛马场和温布利球场做了比较，得出了很有意义的结论，就是他们急需处理短时间内大批次的航班降落和起飞。 逐步分析 标杆分析法的具体细节不同，但是遵循的原则是相同的。选择一个标杆，这一步不应该太宽泛，应该尽量有精确的定位。一个思考者说，任何东西都可以而且应该向标杆看齐，但是这毕竟是一种少数派观点，因为要考虑时间和人力成本。同样的，来自卓越的承诺很重要。要选择一个团队，一些公司倾向于2~3个小团队，其他的公司可能更多，但是至少这些团队要足够优秀，他们的建议能得到人们的支持。如果有必威体育官网网址的需要或者这个公司经验不足，可以使用外部专家。无论哪种方法，第一步就是要从头到尾分析自己公司的流程，这样才知道哪些需要进行标杆分析。对于那些了解自己公司流程的人，这能够产生意想不到的结果，而且可能对自己有益。 标杆管理实施步骤 第一步：计划 (1)组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任； (2)明确标杆管理的目标； (3)通过对组织的衡量评估，确定标杆项目； (4)选择标杆伙伴； (5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通； (6)开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。 第二步：内部数据收集与分析 (1)收集并分析内部公开发表的信息； (2)遴选内部标杆管理合作伙伴； (3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料； (4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。 第三步：外部数据收集与分析 (1)收集外部公开发表的信息； (2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料； (3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。 第四步：实施与调整 这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。 第五步：持续改进 标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。 标杆分析实践案例 宝钢 宝钢是中国最大的现代化钢铁联合企业，在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，形成了自己的鲜明特色和优势。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经