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Learning to Lead at Toyota 豐田領導術 Learning to Lead at Toyota 作者:Steven J. Spear 取自:Harvard Business Review May 2004 報告大綱 豐田汽車 前言 訓練計畫 美國引擎廠 日本神五廠 習得四大教訓 再次回到美國廠 結論 豐田汽車 Toyota-2004年取代福特(Ford)，成為全世界第二大車廠 成立於1937，從豐田自動織布機工廠所分離出來,因此Toyota是來自於日本的汽車公司 豐田式管理本質-標準化,自働化,即時化,少人化,看版管理,品質保證服務等六大項 豐田汽車 TOYOTA的態度-不浪費、保持高品質、專注於顧客需求，並且持續且不間斷的找尋改善的方法 如果有興趣可以參考 .tw 台灣豐田汽車 前言 許多公司曾試圖效法豐田著名的生產系統TPS (Toyota Production System)-而結果… 工具與戰術 看版管理系統(kanbon pull system) 停工線(cords) 生產細胞(production cells) 前言 訓練計畫 主角-Bob Dallis-一位新加入美國豐田汽車的新秀 在美國引擎工廠12周的密集訓練 在日本豐田公司與豐田供應商工廠的10天工作與觀察 美國引擎廠 Back to Basics 加入19位引擎裝配工人所組成的團隊,協助改善labor productivity,以及機械設備的Operational availability,以及ergonomics. 前六週 週一向高橋報告前一週的觀察與經驗 週五向高橋報告本週的改善成效 在此六週中,總共改善了25項改變,以及75項需對工作區進行重組的建議 美國引擎廠 後六週 持續著前六週的任務 觀察機器出狀況的問題,隨時調查機器出狀況的原因,並且設法改善 排除了可疑的原因之後,作業可用率大幅提昇到90%,不過仍未能達到高橋所訂立的95%的目標 美國引擎廠-改善前後比較圖 日本神五廠 The Master Class 前三天在日本著名的神五引擎廠的工作中度過 達里斯和一位工人並肩工作,在三天之內要做出50項改善 日本神五廠的成果報告 習得四大教訓 直接觀察的重要性無可取代 達里斯奉命觀察機器何以發生失誤,而不是”figure out”機器為何發生失誤. 擬議的改變，皆應該以實驗形式建立 人們以實驗測試一項“hypothesis”,並運用實驗結果改進或否定這項假設 習得四大教訓 員工與經理人應該盡可能多做實驗 不強調大規模的系統設計式改變,而在小規模漸進式的改變中學習 經理人應該向教練一樣的教導員工，而不是替員工行事 回到美國 達里斯載回到美國之後，將美國的引擎工廠的作業可用性提昇到99% 他意識到高層經理人不應該以直接改善為努力目標,而應該藉由不斷實驗的方式訓練優秀團隊領導幹部 結論 TPS是一種你必須身體力行才能完全了解的系統 很多小細節都是值得改善的地方,許多小細節能組成不小的成效 大多數公司在培訓一位明日之星時，僅僅施以草率的短期培訓、講習、與介紹，就算大功告成，但文中這位主管透過實際操作，經過一番漫長而艱辛的過程才學得豐田生產系統-這正是豐田無分階級或功能，訓練任何一位新員工的方式。 End Thanks for Your Patience! * 来自 中国最大的资料库下载 * 来自 中国最大的资料库下载 學生:陳政宇 學號上圖為生產看版,右圖為領料看版,下圖為U型生產線示意圖 豐田式管理本質 標準化,自働化,即時化,少人化,看版管理,品質保證服務 TOYOTA的態度 不浪費 不浪費、保持高品質、專注於顧客需求，並且持續且不間斷的找尋改善的方法 組織的承諾 每個人可以在工作崗位上，去強化工作效率，並且在所有工作流程上找尋更好的工作流程。 ============= 標準化作業是一種從事生產的作業方式，利用各種方式將人員的效率提高，進而增加生產效率。 標準化的目標及要素： 標準化作業的目標有下列三項： 1.標準操作流程－作業員在從事生產時，可以免除掉一些不需要的流程，進而提昇工作效率。這時，各作業員工所遵行的作業標準順序就是標準作業流程 。 2.時間週期－在生產過程中，每一個流程在時間上，必須達成生產線上各個流程的平衡 。 3.半成品庫存標準化－將半成品的庫存量控制在最小庫存量，也就是在標準作業程序中作業員所需的數量 。 標準化作業包括了以上的3個要素，當然也可以同時歸納為下列要點： 1.每一個流程，可以看做是一個計劃，這個計劃將會是每一個工廠人員的目標。 2.同一個流程必須用同樣的方式來進行。 3.問題得以很容易去發現。 是一種保持品質、有效率及安全性高的方式。