商业模式模块研讨会课件.ppt

北京移动通信有限责任公司集团业务解决方案咨询项目商业模式模块研讨会 2002 年 11 月 22 日 商业模式分析综述 应当采取区分对待的方式以便集中有限资源在最重要的产品上 我们建议运用四个在价值链上有不同程度参与的商业模式 不同产品可以对应到不同的商业模式 对北京移动的价值和北京移动自身的能力是两个基本因素 提供了为各种产品选择匹配商业模式的原则以及适合各种商业模式的“游戏规则” 北京移动需要建立必需的能力以便管理不同的商业模式组合 “控制”类所需的项目管理能力 “紧密伙伴”类所需的伙伴管理和谈判能力 “认证”类和“标准化”类所需的有效资源管理能力 商业模式的主要分析思路 商业模式的主要分析思路 回顾：需要针对不同的产品采纳差异化的商业模式 客户关系 集成和应用 客户化 应用平台 传输平台 各商业模式在解决方案市场投放环节的参与程度有所不同 集中资源于“控制”及“紧密伙伴”模式以获更大价值同时“认证”及“标准化”模式对“把蛋糕作大”也是必要的 国外厂商也运用“普通会员”及“认证”机制以把“蛋糕做大”设立“标准”及“认证”机制以鼓励开发商于Palm平台上进行开发 ATT支持认证会员作为销售数据流量的渠道并向基本会员提供技术性支持以鼓励产品开发 考虑每一产品的产品价值及内部能力以建立商业模式选择框架 根据产品价值及内部能力，得出四种不同的商业模式 商业模式之间存在清晰的壁垒并制定了短期内壁垒的初步假设 商业模式的主要分析思路 商业模式的基本原则 商业模式的决定是在对市场及客户产品的反应有一定掌握以后进行的 商业模式是根据每一产品决定的，但同时需要考虑伙伴关系组合的平衡，以及对资源运用的影响 在实施方面，有一些基本的实施原则是必须严格遵守的。其中包括： 会提供“认证”的产品领域 不与低价值产品的“认证”及“标准化”伙伴进行流量收入分成 此外还要考虑“把蛋糕做大”（价值培养）和“取得较大的价值份额”间的平衡 例如，可以提供标准的网络接入平台，鼓励发展商开发产品， 因为不与低价值的“认证”及“标准化”产品进行流量收入分成，所以不收取“代收费” 与紧密层伙伴的详细内容谈判是动态的和带有互动性的。我们在这里列举的是在谈判中可以利用的“筹码”，而不是标准合同 例如，应用开发商可能更看重推向市场的速度，而接受对他们并非最理想的合同条款 合作伙伴管理是需要经验累积的。短期内应集中资源建立与紧密层伙伴合作的经验与能力，同时再发展标准化的网络接入平台以鼓励产品开发 “控制”模式要求北京移动在以下各解决方案市场投放环节的充分参与 “紧密伙伴”、“认证”及“标准化”是一套分档次伙伴管理的实行 并有不同的“游戏规则”各商业模式“游戏规则”/可用“筹码”综述 在财务安排上，各商业模式存在不同的原则 对“紧密伙伴”于客户获取、开发、销售及售后服务提供最大力度的支持 同时为“认证”及“标准化”注册会员提供基本的技术产品知识及市场推广支持向“认证”会员提供超出“标准化”的支援 国际运营商利用开发商网上社区增加各方对开发商的认识 同时给予应用开发商从技术信息到测试等各方面的支持和协助 不同会员等级的要求和福利比较（一）M1的三个会员级别建立在开发商与M1的合作关系历史上，提供分层次的服务和支持 不同会员等级的要求和福利比较（二） ATT的豪华会员可获得费用折扣和参与Beta项目的机会等 商业模式的主要分析思路 北京移动未来12个月计划中的产品商业模式初步构想 现时高优先级产品的商业模式选择北京移动于开发企业短信、虚拟网能力较高，但开发企业移动电邮及移动银行需靠外力 高优先级横向产品的商业模式选择考虑因素 以企业移动电邮为例，需从产品投放市场速度及伙伴合作复杂性两方面考虑伙伴的选择 短期内可考虑与国外伙伴合作，中、长期考虑培育国内厂家以丰富产品选择 与国外厂家合作推出企业移动电邮的合作条件初步假设 各商业模式的能力要求 建立“紧密伙伴”合作关系各阶段的主要活动 建立“紧密伙伴”合作关系的主要活动（一）阶段（一）确定合作需求及伙伴的角色 建立“紧密伙伴”合作关系的主要活动（二） 阶段（二） 确定合作伙伴的选择标准 建立“紧密伙伴”合作关系的主要活动（三） 阶段（三）评估各潜在伙伴的能力 建立“紧密伙伴”合作关系的主要活动（四） 阶段（四）接触各合作伙伴及做出选择 建立“紧密伙伴”合作关系的主要活动（五） 阶段（五）合同谈判及确定 进行认证和标准化平台建设的主要步骤和内容 可于现在合作的应用开发商/集成商中分辨“认证”及“标准化”合作伙伴中长期可利用“开发商专用社区”为管理平台 建立松散层“认证”及“标准化”合作伙伴的工作 集中分配资源于“控制”及“伙伴”以产出船头产品然而“认