第五章 营销的决策.ppt

* 如何运用波士顿矩阵 波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员的之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，改革或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中投资。 虽然波士顿矩阵能够产生多种收益，但是，这种矩阵也绝不是万能模式，也应该看到这种方法的局限性。首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务平衡。 因此，在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。 * 第三节 决策的方法 二、定量决策方法 （一）确定型决策方法 1.线性规划 确定影响目标大小的变量 列出目标函数方程 找出实现目标的约束条件 求出最优解 2.量本利分析（盈亏平衡分析法） 固定成本 变动成本 保本产量 安全边际（率） * 量本利分析（盈亏平衡分析法） 一企业生产某种产品的固定成本为200万元，单位产品可变成本为1000元，单位产品售价为1800元。试用盈亏平衡点法确定盈亏平衡时的产量是多少？若企业的目标利润为600万元，该企业的本产品生产量最低是多少？ 解：（1）盈亏平衡时的产量： F＝200万元 P＝1800元 V＝1000元 Qo＝F/（P－V）＝2000000÷（1800－1000）＝2500（件） （2）企业的目标利润L＝600万元，该企业的本产品生产量最低为： Q＝（F＋L）/（P－V） ＝（2000000＋6000000）÷（1800－1000） ＝10000（件） * 第三节 决策的方法 （二）风险型决策方法 决策树法 方案枝 状态枝 期望收益 * 决策树法 若某一企业有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示： 要求：根据所给条件绘制决策树，将表中数据添入决策树中，并选择最优方案。 概率 市 场 状 态 损益值 方 案 滞销 一般 畅销 0.2 0.3 0.5 甲方案 2000 7000 10000 乙方案 1000 5000 16000 * * 第三节 决策的方法 （三）不确定型决策方法 1.小中取大法：从最小值中选取最大值所在方案 2.大中取大法：从最大值中选取最大值所在方案 3. 大中取小法(后悔值法) * 第五章　决策与决策方法 本章主要内容 决策的定义、原则与特征 决策的类型 决策的过程 决策的方法 关键词：决策 决策类型 决策过程 决策方法 * [问题的提出]民营巨星的忏悔 1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展；1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居全国医药行业之首。但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖”。曾经在空中翔舞的飞龙此刻已翼折翅断，元气大伤，在风雨飘摇中苦苦挣扎 。 1997年夏，“闭门思过”后，重出江湖。飞龙集团总裁姜伟面对记者的采访，坦陈自己的创伤和过失。此时的姜伟只能以一种难以名状的心情回望自己失败的历程。姜伟自我总结了二十大失误，其中前面三大失误就是针对决策：决策的浪漫化；决策的模糊化；决策的急躁化。 * [问题的提出]民营巨星的忏悔 战略决策性错误是不能犯的，一个战略决策错误可能导致一个企业全军覆没。中国第一代民营企业的整体衰落源于战略决策性失误，中国第一代民营企业中的佼佼者如联想、海尔等能够长盛不衰，得益于正确的战略决策。 中国第一代民营企业不少已经纷纷退出了历史舞台，我们知道：牟其中的南德公司衰落了，史玉柱的巨人集团衰落了，太阳神衰落