1-金科集团评价中心操作手册.doc

金科集团 评价中心操作手册 （秘密） 北森咨询 2011年1月  －目录－ 一、 评价中心概述 2 二、 评价中心及工具介绍 4 三、 评价中心的应用 7 四、 评价中心各项工具应用领域建议 11 评价中心概述 评价中心的定义 评价中心是一种综合性的行为技术（模拟、测试及面谈）系统，设计这种系统可以用于测试对达成目标工作的成功所需要的关键技巧、素质和能力。 评价中心建构目的 旨在通过建构与应用立足于金科素质模型的评价中心，促进金科集团人员的选拔与发展的科学性、客观性，提升级整体员工能力与组织效能，进而落实公司营运策略并达成营运目标。 评价中心评估原则 3.1 发展性原则：素质评估以提高员工能力与组织效能为主要目的，评估时应客观地识别素质优势及差距，避免单纯以淘汰为目标进行素质测评。3.2 客观性原则：评估人对每项素质的给分应参照统一评分标准公平客观地进行，在被询问时对于所给的分数应能举出具体的行为事例佐证。 3.3 针对性原则：评价中心是立足于素质模型而建构的，主要考核的是针对于所有金科人要求以及各层级管理者所需要的核心素质特质。 3.4区分性原则：由于不同层级人员的素质特征要求不同，各层级管理人员工作情境与挑战的不同，因此将会区别性的针对不同对象运用不同的工具进行评估。 评价中心建构思路 评价中心及工具介绍 1、评价工具简介 根据应用的需要以及素质特征本身的不同，现评价中心由以下几种评估工具所构成： 1.1 能力素质评估问卷 能力素质评估问卷是指立足于客观的评估标准，以标准化的评估题目、计分方式、操作程序，由了解和熟悉被考评者的人（如直接上级、同事、下属等）对被测者的能力素质提供客观、真实的360度的反馈评估。 1.2 FBEI访谈 目标行为事件访谈(FBEI)是一种通过过去的行为特征预测将来行为的一种结构化访谈方法。采访人试图通过询问过去的经历，探明被测评人在各个能力素质方面的信息，从而进行科学的评估。 1.3情境反应访谈 通过给被测者创设一个实际情景，以提问追问等言语交流及行为观察的方式，将被测者代入情境之中，探寻被测者能力素质特别是管理潜力的方式。 1.4 无领导小组讨论 在此活动中，被测评者将被赋予一个模拟的角色，以及一系列外在环境条件的描述和说明，练习要求其对给定的信息进行分析，然后完成题目中所列出的任务，如制定解决方案等，从群体的研讨过程中，对被测者相应的能力素质特征进行评估。 1.5 结构化面试 根据预先确定的招聘职位和评价要素，利用标准化的评价程序 ，遵循客观的评价标准，使用相对结构化的评价题目，对候选人进行量化评价的甄选方式。 2、评价中心各项工具所考核素质特征 评价中心是立足于金科素质模型所建构的，具体各项测评工具对应考察的素质特征如下表所示：   评价中心的应用 金科评价中心建议主要应用于以下几个领域： 招聘选拔 社会招聘 我们认为，在面试过程中，要关注面试者在过去的工作经验中，是否展现出金科集团核心素质与领导能力素质所描述的行为，以判断其是否具备特定潜质。 社会招聘中，核心通用能力是否合格是人员录用的否决条件。当核心通用能力的评估合格后，重点考察领导能力（管理岗位）、专业技能和工作经验。 普通员工的社会招聘与应届生招聘的核心能力要求一致。 公司中高层的社会招聘重点考虑领导能力，运用FBEI访谈与情境反应测评的方式进行考核。 应届生招聘 在应届生招聘中，重点关注核心能力中的高效执行、积极主动、学习能力、坦诚协作四个方面的特质和能力，并辅以观察面试者的思维能力与沟通表达能力。 在应届生评价标准中，我们建议不进行分级，而是采用A,B,C,D的等级进行评价，四级分别的内涵是重点考虑，可接收，慎 重考虑，拒绝接收。素质特征也无需完全以行为标准为考核，更多立足于素质本质内涵进行评估，综合排名后，根据招募的人数规划，择优录取。 培训发展 管理干部诊断 以管理干部现任层级的核心管理能力要求为标准，运用评价中心中相应的评估工具，进行能力现状的科学评估。 可组织定期的评估，将评估诊断结果作为对干部绩效评估与培养发展的参考条件之一。 此评估仅为领导力素质的评估，可以与业绩水平考核结果相结合，以勾画金科人才九宫格，进行相应的人才盘点与发展规划。 管理干部培训发展 个体培训：对于评估结果低于平均水平或要求水平的能力素质，或指定需要全面提升的能力素质，组织相应培训，建议可考虑将培训纳入员工的年度目标规划之中，在年中进行讨论和回顾，在年底针对于提升效果进行评估，进入绩效评估结果中。 后备干部培训：对于有晋升可能的人，要求参加相应培训课程，另可采取岗位轮换、项目指派等方式开发更高层级所需能力素质，进行系统性的培养。 群体培训：建议结合群体的背景数据：如工作年限，专业背景等分析群体能力差距的原因，系统地开发特殊群