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注： 划下划线、加粗、置红的为重点，需要注意。 [ ]为解释说明。 引论 组织和／或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。 责任、尊重、公正、诚实，诚实是第一位的，责任为基础。 项目制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险，具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。 组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。【项目组合的实例，凡出现“优先级”、“战略”，均指项目组合】 项目组合 项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。【其他工作可能包括运营】 项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。 如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。 项目集 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。【如运营】 项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。 项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段，通常出于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动：市场需求【针对多个客户】、客户要求【单一客户，如外包、科研】 项目组合管理的一个目的是：通过深入审查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项目组合的价值最大化。可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成部分。用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。 PMO 项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。 在项目开始阶段，PMO 可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。 干系人 项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。【一般此时还未设定PM】为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。 关系人管理原则：全部识别，重点管理，尽早参与 最主要的干系人：发起人，最核心的干系人：PM 发起人的角色： 发布项目章程-批复有关章程的变更-澄清范围方面的问题-提供资金-副交付物进行正式的验收 提供工作说明书-在项目之间设置优先级别-在三角约束条件中确定优先级别-批复最终的项目管理计划 解决超出项目经理控制范围的冲突，保护项目免受外面的影响。 职能经理的角色 为项目团队委派具体的人员-批复最终的进度计划 PM PM负责：做什么（范围）、何时做（时间）、花多大代价做（成本）、做到何种程度（质量）；职能经理负责：谁来做（人力）、如何做（技术） 卖方又称供应商、供方或承包商（利用技术等负责完成合同任务的当事人） 组织过程资产 项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充 分类： 组织的工作流程和程序（内部积累） 共享知识库 第2部分 单个项目的项目管理标准 第3章 单个项目的项目管理过程 项目过程由项目团队实施，分为：项目管理过程（“管”）和产品导向过程（“干”） 启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理（如果尚未安排）。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。虽然项目管理团队可以协助编写项目章程，但对项目的批准和资助却是在项目边界之外进行的。 执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。 项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准【成本、进度、范围】，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。 监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。【主要工作：识别偏差、提出变更、管理变更】 监控过程组的作用还包括： 控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施； 对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动； 干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。 持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方