丰田公司经营模式分析.docVIP

第一章 以卓越的操作流程为战略性武器 丰田汽车公司最早引起世界注目的是在20世纪80年代，当时情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维修极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 今天，丰田已是全球第二大汽车制造商，仅次于通用汽车公司，在全球170个国家的年汽车销售量超过600万辆，但是，丰田比全世界任何汽车制造商都要赚钱。汽车业分析师预估，若以现在的趋势持续下去，丰田汽车的全球销售量最终会超越通用汽车，而成为全世界最大的汽车制造商。 丰田的成功主要源自其卓著的品质声誉。消费者知道他们可以信赖丰田汽车，不论新购或使用了一段期间，其性能都很可靠，不像大多数美国或欧洲制造的汽车，新购买期间的性能大概还不错，但是，大约开了1年左右，就开始出现大大小小的毛病，得进厂修理了。以2003年为例，丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒汽车少92%。汽车购买者最常阅读的杂志之一《消费者报告》于2003年进行过一项研究，从过去7年所有汽车制造商生产的车款中，评选出最值得信赖的38款车，其中，丰田/凌志就囊括了15款车，没有一家汽车制造商可与之匹敌，通用汽车、奔驰、宝台等，没有一款车跻身这38名之列。在同一份研究调查中，丰田没有一款车被列入“应该避免购买”的名单中，福特汽车有不少车款被列入此黑名单，通用汽车公司出厂的车款中有将近10%入选，克莱斯勒车款被归属此类者更是超过3%。 成功的秘诀： 丰田DNA的双螺旋 到底丰田的成功秘诀是什么呢？丰田能够持续缔造如此辉煌的成就，是卓越的操作流程所创造的直接成果，丰田已经把操作流程的卓越性变成其战略性武器。这种操作流程的卓越性，其部分基础在于丰田闻名制造业界的工具及品质改善方法，包括准时生产（just-time）、持续改进（kaizen）、“一个流”（one-piece flow）、自动化（jidoka）、生产均衡化（heijunka）等，这些生产技巧孕育了“精益制造”（lean manufacturing）革命。但是，工具与技巧并不是使企业变革成功的秘密武器。丰田之所以能持续成功地运用这些工具与技巧，必须归功于公司以了解与激励员工为基础的企业经营理念。换句话说，丰田的成功根源在于，它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并维持一个学习型企业。 把这14项原则区分成4大类，全都以P这个字母开头——理念（Philosophy）、流程（process）、员工/事业伙伴（people/partners）、解决问题（problem solving），。 ，最终，我们也采纳了此文件中所提出的4项高级原则——现地现物（Genchi Genbutsu）、持续改进（kaizen）、尊重与团队合作、挑战，并把它们与我的4个分类相结合。 丰田模式和丰田生产方式（丰田的制造方法）是丰田公司DNA的双螺旋，它们共同定义了管理作风，以及该公司的特色。我希望通过此书阐释说明，丰田的成功模式可以如何应用于其他企业，以改善从销售到产品发展、营销、物流作业与管理等的企业流程。为帮助读者理解，我在书中列举了许多例子，说明丰田公司如何维持如此优异的成就，也探讨了其他产业与服务业的公司如何有效应用丰田模式的原则。 丰田生产方式与精益生产 丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产行动的主要基础，而精益生产和六西格玛是过去十几年制造业流程的主流方法。虽然精益生产的影响力极大，但我希望在此书中说明的是，大多数企业在应用此方法时的做法相当肤浅，因为它们过度着重工具（例如“5S”法和准时生产），不了解完整的精益生产方式必须渗透至企业文化中。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常的运营作业与持续改进行动，而这些都是精益生产方式中极重要的部分，丰田公司本身实施此方式的做法非常不同于一般企业。 精益的企业到底是怎样的面貌呢？我们或许可以说，精益的企业是把丰田生产方式应用于企业所有层面所获得的结果。詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作《精益思维》中把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程：定义顾客的价值（