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战略管理 第8章 什么是战略管理 斯坦纳: 企业战略管理确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。 管理者为制定组织战略（决定组织长期绩效的决策和行动）而做的工作。 商业模式 是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利 重点有两方面： 顾客是否会重视公司提供的产品和服务 公司能否从中获利 如何确定企业目标（德鲁克） （1）我们的事业是什么？ 我们的顾客是谁？我们能给顾客提供什么价值？ （百度公司、如家） （2）我们的事业将是什么？ 市场趋势、技术变化、创新发展导致现状改变 （中国邮政；中国电信） （3）我们的事业应该是什么？ 我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？ （腾讯QQ；360） 为什么战略管理是重要的？ 影响组织绩效 管理者检查和决定采用什么样行动应对商业环境变化的需要 协调组织不同部门，把注意力集中在达成组织目标上 涉及到管理者制定的许多决策 图表 8–1 战略管理过程 战略管理过程 步骤1： 确定组织当前的使命、目标和战略 使命： 组织存在的原因 产品和服务范围 目标：进一步规划的基础 衡量业绩的指标 企业使命案例 麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品。 微软公司：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”；而且“每台电脑都用微软的产品”。 哈佛商学院:培养世界上有影响力的领导人。 Exhibit 8–2 使命陈述构成要素 战略管理过程 步骤2：外部分析 分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化 着重评估机会和组织面临的威胁 战略管理过程(续) 步骤3： 内部分析 评估组织的资源，能力和活动： 加强为客户创造价值的优势和企业的竞争力 弱点可以将企业置于竞争的劣势地位 分析金融和实物资产相当容易，但无形资产评估（雇员的技能，文化，企业信誉等），并不容易 内部分析和外部分析的结合被称为SWOT分析法 （优势，劣势，机会与威胁） 图表 8–3 公司排名（部分名单） 战略管理过程(续) 步骤4：构造战略 制定和评价战略选择 制定各种层次的战略，提供超过竞争对手的相对优势 组织优势和环境机会匹配 改良弱点和防范威胁 战略管理过程(续) 步骤5：实施战略 环境决定战略选择，有效的战略实施要求组织结构与其要求相匹配 步骤6：评估结果 战略有如何效果？ 怎么调整，如果有必要的话？ 组织战略类型 公司层战略 高层管理人员对整个企业的总体规划和制定的战略 公司层战略类型 增长战略： 开拓新的产品和市场 稳定性战略： 维持当前状态 更新战略：公司重定向到新的市场 公司层战略 增长战略 通过开拓新产品和市场，拓展组织的业务 增长战略类型 集中化 纵向一体化-前向、后向 横向一体化 多元化 增长战略 集中化 着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场 纵向一体化 向后纵向一体化：试图控制企业输入进而成为自己的供应商 向前纵向一体化： 组织通过自己分销控制产出（产品或服务） 诺基亚在其发展初期采取的也是多元化的发展战略。但是大约在1992年，董事会决定将其他项目剥离，将企业的力量集中投入在了电信产业，并借此抓住了世界点心市场发展的良机。目前，诺基亚已经拥有了大约300亿美元的身价，而在去年，手机的业务占了诺基亚业务总量的72%、网络占25%，其他项目只有3%。这也说明当初决定的集中发展战略在现在收到了可观的成效。 东京苹果专卖店 增长战略（续） 横向一体化 公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长 相关多元化 公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 非相关多元化 公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长 2012年3月12日下午，优酷网和土豆网共同宣布双方于3月11日签订最终协议，优酷和土豆将以100%换股的方式合并，新公司名为优酷土豆股份有限公司，土豆网将退市。合并后，优酷股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约71.5%的股份，土豆股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约28.5%的股份。 商务部3月18日表示，可口可乐并购汇源未通过反垄断调查，因为收购会影响或限制竞争，不利于中国果汁行业的健康发展。 商务部具体阐述了未通过审查的三个原因：第一，如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业。第二，如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其它企业没有能力再进入这个市场。第三，如果收购成功，会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其它企业参与果汁市场的竞争。 公司层战略（续） 稳定性战略 一种公司层战略，当业界正在经历缓慢或没有增长