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项目管理概论;Chap. 2 项目组织与项目团队;1.1 为什么需要组织？;1.2 项目管理组织的特点;组织的特征;组织管理;组织的定义与过程;1.3 组织设计的原理;劳动分工;统一指挥;职权与职责;管理跨度;部门化;1.4 组织设计的一般原则;组织设计过程;工作划分;组织统一的两面;项目管理组织的特点;怎样才算一个合理的组织？;组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。 以项目为基础的组织 通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等； 不以项目为基础的组织 缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的实施难度加大。;常见的项目组织形式;2.1.1 职能式组织形式;职能式组织形式的优缺点;项目式组织形式;项目式组织的优缺点;项目管理的组织形式;决定项目选择的关键因素;项目管理办公室可以存在于任何形式的组织结构中。 成立项目管理办公室的最初目的是为了减少企业中项目管理职能的成本和改进呈报高层管理者的信息质量。 通常，项目管理办公室被定位为企业项目管理的业务支持机构或内部咨询机构 项目管理办公室是为建立和维护项目管理程序和标准，并在组织中应用而设立的。 项目管理办公室负责收集和追踪项目信息，并负责维护和整理项目文档。;3.1 项目管理办公室;4 项目团队;4.1 项目团队的特征;4.2 团队的构成;团队成员的作用;4.3 “团队”发展的不同阶段;“团队”发展不同阶段需要的领导风格;“团队”发展不同阶段需要的领导风格; 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下： ;团队发展成长的阶段;开始建立“团队”的时机;新“团队”的建立;项目团队;项目团队;A; 1．高度的相互信任 2．相互依赖性 3．统一的共同目标 4．全面的互助合作 5．平等的关系与积极的参与 6．自我激励和自我约束;决定项目组成员;“团队”成员的基本要求;B;5 项目经理;B;项目经理的技巧和能力;领导者的职责;什么样的领导最有权利？;什么样的领导最有权利？;发挥影响力的基本武器;压力;上司支持;A;交换;同盟;奉承;理性的说服;启发;咨询;实施项目经理负责制的条件;项目经理的责任;项目利益相关者;项目经理的责任—对于所属上级组织的责任;项目经理的责任—对于所管项目的责任;项目经理的工作;项目经理的权力;对项目经理的授权原则;对项目经理的授权范围;项目经理的放权;权力“授予说”和“接受说”;职位权力和个人权力;合格项目经理的基本要求（讨论）;合格项目经理的素质与能力要求;合格项目经理的基本要求;责大权小的问题;获得最后的成功就是一切 ;优秀的项目管理人;;如何安排任务;项目启动会议;正式组织与非正式组织;正式组织与非正式组织;问题：;正式组织与非正式组织相容吗？;非正式组织的积极性;非正式组织的消极性;如何利用非正式组织？;Benchmarking一种有效的组织学习方法;Benchmarking的出现;什么是Benchmarking?;为什么要Benchmarking?;Benchmarking的类型;怎样Benchmarking？;Benchmarking中差距分析的5个问题;Benchmarking的阻力;Benchmarking的成功因素