国美苏宁比较小组管理学案例.pptVIP

苏宁简介1990年12月26日 ，苏宁电器集团开始创业1994年，苏宁以年销售5.6亿，荣登全国空调销售第一1996年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁店成立2001年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。2002年10月，苏宁在北京、上海、重庆、宁波、常州五城六店同日开业，获得巨大成功。2003年由信息系统中心建立起全国性的VOIP系统（内部IP电话）2004年3月，苏宁电器新街口家店卖场成功升级为3C店2007年8月1日，苏宁SAP-HR系统上线 成为人力资源基础作业管理中的一个划时代的事件，提升HR部门“底线价值”2007年7月16日?海尔集团与苏宁签署了具体的ECR（高效消费者响应）合作协议，开创了中国家电供应链的又一次创新模式革命2009年11月18日，家电零售行业首个SAPCRM系统在苏宁电器成功上线，标志着中国家电零售行业真正进入了以顾客为中心的销售模式时代。2010年五一期间，苏宁电器喜迎83家店面盛大开业，各类店面齐头并进，创新行业开店记录，连锁店总数突破1000家。 国美的企业文化 国美使命 —— 成就品质生活 国美愿景 —— 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值 —— 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直知行合一 立规兴业 追求卓越 经营之道 —— 创新 开放 合作 竞争 人才理念 —— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长 国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精 苏宁的企业文化 精神内核——大气 稳重 庄重 动感 流畅 精致 苏宁价值——做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。 苏宁服务观—— 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 苏宁人才观——人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。 苏宁精神——执着拼搏，永不言败。 “终端为王”后盾 黄光裕语出惊人，国美每30个小时开一家店，到2008年国美的店数将达到1200家左右。与此同时还在东北打出“鹏润电器”的招牌，欲立门户再造一个新国美。苏宁不甘落后，奋起直追。仅2005年上半年，据商务部公布的数据：国美门店数量从去年同期162家增长到309家增长90.7%。 国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用，与国外零售商“吃差价”盈利模式不同，中国家电连锁巨头更要求真人版——“吃供应商”：通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应加大返利力度和交纳更多通道费。 “商地搭档”模式 “商业＋地产”的“黄金搭档”式运作模式，将房产业作为家电连锁的又一盈利点，提高资本运作与产业链运作能力。 选择“商业+地产”模式能使零售商借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供点铺面以降租金价格上涨压力。众所周知，麦当劳连锁体系的很大一部分收入并非来自店面，而是来自房地产。国内连锁巨头国美苏宁在房地产领域也不断运作。随着中国市场经济的不断深入，房地产业经历着翻天覆地的变化。房产置业的巨大利润甚至让不少国外公司垂涎三尺，因此，抓住中国房产业发展的大好时机，能够为国美苏宁发展开辟另一片天。 厂商关系 同样是家电巨头，国美与苏宁在厂商关系上风格迥异，一个强硬霸气，一个则相对温和。 对于供应商的强硬，是国美一贯的风格，并不仅仅是因为今天国美财大气粗，当了老大后才要号令四方，这其中，其实体现了国美的一种商业思想。 国美的策略，是通过向厂家施加压力，或者比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。由于国美的低价策略，使其拥有了强大的消费群体，而这个消费群，正是国美向厂家讨价还价的筹码。其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。 实际上，分别与IT和电行业的两大领袖性企业的反目，是国美与供应商矛盾激化的极端表现，而在更广的范围内，这种冲突普遍存在，国美也由此成为众多厂家又爱又恨的对象。 从本质上说，苏宁与国美走的是几乎同一条路，不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在其能够接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样，既强硬，且霸道。苏宁的厂商关系也比较融洽。当年苏宁初崛起，与南京他商家所组成的所谓“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予了支持，而这样的事情在国美恐怕是难以想象，2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少