海尔的人本管理模式.doc

海尔的人本管理模式 编辑：泡泡 浙江大学心理系黎恒 17年前，海尔的前身青岛冰箱总厂亏空147万元，濒临倒闭；到2001年，实现利税42亿元，职工发展到了3万人，海尔集团之所以能从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外取得卓著的业绩，主要得益于海尔建立了正确识才、出才、用才的人才机制，构建了以出才为核心，识才、出才和用才三位一体的人本管理模式。 海尔识才之道 人人是人才，赛马不相马。这是海尔独具一格的识才之道，是由一位名叫张弛的普通员工提出来的。张弛认为：传统的相马机制，依赖伯乐，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动；而赛马机制打破了对伯乐的依赖性，改变了千里马的命运。海尔提炼了张驰的赛马思想，认为企业不是缺少人才，而是缺少出人才的机制，只要给予员工一定的机会和成长空间，人人都是人才。因此，海尔不搞伯乐相马，只是提供赛马场，所有岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁。 海尔的赛马机制是全方位的。这体现了公平竞争、任人唯贤、人职匹配、人尽其才、合理流动和动态管理的赛马精神。正是因为有了这种全面的赛马机制，海尔人才辈出，许多年轻人从基层凭借能力和业绩，一步步走上了领导岗位。海尔集团常务副总裁柴永森的成长例子就是很好的例证。柴永森是80年代中期企业发展急需人才的时候入厂的，从基层干起，先后在国产化、引进办、进出口公司等部门工作。由于业绩突出，1995年被委以重任，接收了一个被兼并的大企业，一年后就使这个企业扭亏为盈，形成了著名的海尔吃休克鱼案例。2000年，他竞聘为常务副总裁，本人也被誉为你给他一块沙漠，他还给你一座花园的好干部。此外，现年33岁的常务副总裁周杰、35岁的常务副总裁梁海山都是从农村考上大学，加入海尔后，从基层干起，一步步赛马赛上来的。 人人是人才，赛马不相马，不但可以让有能力的人脱颖而出，承担更为重要的责任；更重要的是，人人是人才的理念让管理层认识到自己在开发人力资源方面的重要责任既然人人是人才，人人能成才，那么如果出不了人才，用不好人才，寻根究源是管理者的责任，管理者必须为缺乏人才承担责任，缺乏人才不再是管理者工作失败的托词和借口。 海尔出才之道 先造人才，再造名牌。这是海尔的出才理念。海尔认为：有什么样的人才，就有什么样的事业；人才是海尔崛起、成功的基础，海尔集团从1984年亏空147万元，濒临倒闭的小厂，发展至2001年全球营业额达602亿元人民币，誉满全球的国际化企业集团，究其原因是得益于人才为先的育才意识。 建立出才机制是海尔出才之道的精髓。张瑞敏先生就出才机制曾有一番精辟的论述：企业的成败靠的是人，有高素质人才就可以在竞争中获胜；但作为一个企业领导者，你的任务不是发现人才，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这个机制自身就能源源不断地产生人才。 企业经营战略与人力资源开发战略紧密结合。这是海尔出才之道的具体体现。海尔认为：市场竞争说到底是人才的竞争；谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔坚信，要想把海尔建设成国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。为此，海尔集团提出了国际化的企业，国际化的人的人力资源开发目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。海尔成功地实施了国际化战略，原因也在于事先就打造好了一批具有国际化素质和国际竞争能力的人才。 重视培训是海尔出才之道的基石。为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的培训基地--海尔大学。海尔大学校训是创新、求是、创新，主旨是要求每位学员必须抱着创新的目的到大学学习，在海尔大学通过案例互动的方式与老师及同学一起探讨问题、找出问题的规律，然后再回到实践工作中确定新的创新目标，在新的层次上再进行创新，从而形成不断循环、螺旋上升的学习氛围。为了适应国际化战略发展的需要，海尔又投资兴建海尔国际培训中心，作为海尔集团培养国际化人才的基地。 海尔用才之道 斜坡球体人才发展理论。这是海尔的用人哲学。海尔认为拉动力、制约力和支撑力是影响企业发展的三种力量，同样也是影响员工发展的三种力量。斜坡球体人才发展理论给管理者的用人启示是：要想用好人，首先要了解员工的需要，了解员工的能力专长和兴趣偏好，这些是构成拉动力的要素；其次是要了解制约力的构成要素，通过培训、指导、团队建设等方式抑制制约力的产生；再次是在管理中，通过制度建设形成支撑力。 人才是激励出来的。这是海尔的用才理念。海尔认为，激励是提高员工素质最有效的手段，因此，海尔要求管理者去研究人才的激励机制，而不是具体的个人。海尔力求建立一套能充分发挥个人潜能的机制，给每个员工提供充分实现自身价值的空间，员工能翻多大的跟头，海尔