激励一线员工,要学会打“连环拳”.doc

如何对生产一线人员进行激励，一直是公司人力资源部和生产制造部门不断探索的问题。激励方案的选择，也一直在不同的人群中有着不同的争论。一线工人认为，只要工资发的高，我们就没有话说，打工嘛，还不就是为了多挣点钱；某些管理者说，这些一线工人素质太低，别指望他们能怎么样，只要敢于罚款，他们就老实做事。在系统的谈激励方案之前，我们还是先看看目前生产人员的现状。 　　一、生产人员的现状 　　1、生产人才梯队的缺乏 　　由于公司所经营的行业为化工建材行业，行业技术稳定性难以控制。生产人才梯队的缺乏，是多年来一直困扰着公司管理层的一大难题。 　　首先是生产管理人才缺乏。生产总监直接对一线生产主管进行管理。中间的生产经理、车间主任，只有其职，而无其人。近几年来从社会上引进了不知道多少个生产管理人才，最后要么是因为水土不服，要么是掌控不了生产的稳定性而夭折。 　　再者是生产技术人才缺乏。化工产品的质量稳定，是受很多因素影响的。配方的设计、原材料的品质、炼胶过程中的细节控制、挤出成型的温度及模具的调整、硫化发泡中速度与温度的设定、冷却中温度的控制……等等，每一项工序操作不到位就会影响到最后的产品质量。特别是对温度变化的敏感性，这也是困扰着化工制造行业的一大难题。这么多的工序相互影响，要做到生产的稳定，就需要有一批技术人才，他们精通生产工序的每一个环节，他们能对生产的异常作出敏锐而正确的判断。这类技术人才远远不够。 　　2、生产人员缺乏技术学习的主动性 　　目前的生产人员，缺少一批肯于去专研和学习技术的人。技术的学习主动性普遍都不高，大家都是着眼于自己手上的工作，别的工序不愿过问。出了质量问题，也尽量把责任推到其他工序。 　　3、生产员工的责任心不强 　　责任心是保障产品品质的源动力。很多员工对产品质量控制的责任心不到位。上个工序的生产情况不去过问，自己的生产情况也不是很关注。即便是出了问题，也没有人能查出来是哪个环节的失误。这就使很多人都报着一种想法，就是产品出了质量问题是领导的事，与我无关。 　　4、一线员工流动太频繁 　　公司两个制造中心（武汉制造中心和广州制造中心），都出现了员工流动太频繁的问题，广州还更严重些。一线员工的频繁流动，难以在一线层面做到操作技术的积累。新员工还未操作熟练一道工序，就已经离开了，这也是造成技术人才缺乏的原因。 　　这些现象是企业实实在在面临的问题，也是管理层特别是人力资源部急于要解决的问题。这些现象为什么会存在？我们的员工为什么会这样？解决这个问题，我们还是先分析一下这些现象产生的原因。 　　二、目前现象的原因剖析 　　1、生产的考核定额难以确定 　　记得我在年初修订和完善公司绩效考核体系时，在同生产总监探讨一线员工的生产定额时，我们这位公司元老也对确定生产定额的问题一筹莫展。当时我们确定的考核生产人员KPI有生产量、产品密度、合格指数。但是，如何确定这三个指标的标准值，就成了是个一大的难题。就拿合格指数来说，如果做的顺利的话，可以达到90%以上，不顺利的话，连60%都难以保障。产生这种现象的原因可能是配方体系的问题，也可能是原材料，也可能是气候的温度变化。定额难以确定，就很难判断一线员工作做的好与不好，也很难确定其奖金的发放额度。定额定的太低，员工太容易达到，就失去了激励的效果；定的太高，员工达不到，也起不到激励的作用。 　　那么在操作过程中，生产部门根据实际情况，基本上是一个月确定一个定额。定额的不断变化，让员工感觉企业的变化不定，这在某种程度上影响到了他们拿奖金多与少的问题。 　　2、生产部门罚款太随意 　　生产部门每个月都要递交很多罚单到我们部门。这些罚单所罚金额在50与200元不等，所罚原因也多种多样。其实，公司设立了公司奖惩基本法，而且做成宣传板悬挂在车间的显眼位置。但是，执行部门所开具的罚单很少依据基本法，所罚的金额也远远超过基本法所规定的金额。这样的操作使公司的制度成为一纸空文。 　　另外，执行部门所开具的罚单只是现金罚款，而没有行政处分，被罚员工大多也都没有签字认可。这也意味着执行层只停留在开罚单的层面上，而对犯错误的员工，教育和引导工作远远没有到位。 　　3、工作环境的局限性 　　化工行业比其他的制造行业来说，生产车间的环境或许要差一点，特别是炼胶中心。要把二三十种原料混在一起，其中有油料，粉料，还有块状的橡胶等。即便用非常讲究的劳保用品，也很难让员工非常“体面”的工作。这种客观原因，使得很多来应聘的人员望而生畏。 　　4、工资体系的问题 　　总的来说，公司所开具的工资水平在武汉地区还是比较有竞争力的，但是很多应聘者还是选择到环境好的电子制造企业去。公司工资体系所存在的问题主要有以下几个方面。a、缺乏技术等级的工资体系。目前公司的工资体系主要是体现行政