结果驱动.doc

有些经理人员的大量经营行为没有或很少创造价值，甚至毁损了价值。这既造成了资源浪费，也使人们对他们产生了严重的怀疑。这些问题后面隐藏的含义是什么呢？那就是不管你声称自己是一家多么优秀的公司，你的任何经营方案、行为和技能必须经得起“结果”的检验，必须由结果驱动。这个结果就是持续地为顾客和股东创造价值。特别重要的是，要把对结果的衡量建立在事实和数据的基础上。许多公司非常害怕向咨询专家提供真实的财务资料，它们处在两难之中：公布真实状况，就会由于自己过分的宣传而面临尴尬局面；不公布真实状况，就不能保证咨询的效果，因为咨询专家难以确定经营改善的起点和结果。 根据信息产业部公布的“1998年电子百强企业”统计数据，中国最大的计算机企业联想集团1997年实现销售收入125亿元，利润2.67亿元，利润率为2.10%。单纯从利润率这个很不严谨的指标来讲，这个数字是不值得骄傲的；如果进一步考虑到投资资本回报和资本成本因素，考虑到实际的现金流量，问题就更严重了。联想对这一点的认识还算是清醒的。并且认为，主板制造商华硕在利润上要优于联想，说明联想的管理不如人家。从价值创造的角度看，华硕对联想可能是一个更好的比较基准，这家公司在1998年度被美国《商业周刊》评为全球信息技术100家企业，名列第18位。《商业周刊》表示，全球信息技术100家，代表着“世界上冲刺最积极的技术公司”。即使如此，《商业周刊》在评选时也没有忽略公司的价值创造，它用四项关键性的标准来衡量这些经营最佳的信息技术公司，这些标准包括总收入、收入增长、利润和股东收益。华硕计算机公司该年度在收入增长方面更优于联想，达85%，而联想的收入则由1996年的77亿元增长为1997年的125亿元，增幅为62%。 面对世界级的竞争对手，中国公司如何通过实施结果驱动的管理，来赶超世界一流水准呢？ 如何创造价值 第一，需要把一系列与顾客价值和股东价值创造密切相关的核心程序互相联系起来。什么是顾客价值？顾客价值看起来是一个很抽象、难以衡量的概念，你甚至可能觉得，在实际经营活动中它发挥不了什么作用。为什么会这样呢？原因在于，舆论关于顾客的话题大多数涉及的仅仅是商业道德，这对不成熟的市场环境来说，还不具约束力；顾客不满意造成的成本增加并没有被很好地统计；最关键的原因还在于顾客价值只是被看作成本因素，而不是利润因素。举一个例子来说，为什么IBM、HP、SAP、Mckinsey在服务方面的收费是中国公司的十几倍，甚至几十倍呢？那是因为顾客愿意付这个钱。为什么顾客愿意付这个钱？他们疯了吗？大概不是。那是因为他们觉得值。他们为什么觉得值？那是因为他们觉得这些公司提供的服务可以帮助他们挣大钱，因而值得一赌。这些公司提供的究竟是什么服务呢？他们帮助顾客开发核心的管理程序和业务程序，由于程序的先进合理，便于顾客发现和抓住商业机会，为顾客的顾客提供更好的服务；其次是卓越程序所带来的高度的组织技巧，哪怕是个智力中等的人，在这个系统里也能发挥超常的潜能。因此，顾客价值应该定义为顾客认定获得的价值，而且他们愿意为此付费。顾客价值在数量上等同于提供产品和服务的公司所获得的、高于平均收益水准的附加价值。想在高附加值市场取胜的公司，专注于核心程序是非常重要的。这些程序包括“价值评估和市场进入程序”，“研究和开发程序”，“产品发送和定单交易程序”，等等。 第二，高度重视股东价值。大量研究证明，如果一个国家的公司不注重股东价值创造，该国就不具有国家竞争优势，该公司也不可能经营下去。什么是价值或股东价值？在了解这一概念之前，我们可以先回顾一项常识，如果银行的存款利率为8%，而投资回报率为6%，这样的投资是无利可图的，不如把钱存入银行算了。另外，如果一笔100万元的交易早于另一家公司6个月同样数额的交易流入公司帐户，显然，第一家公司在财务上更稳妥，也更合算。结论是，一家可以为股东创造价值的公司应该满足两个条件：一是投资资本回报率必须高于资本成本；二是用自由现金流量的折现值反映长期的资本投资效益。相应地，用两种工具反映公司的经营行为是否创造价值，创造了多少价值，这就是经济增加值和净现值。 对经济增加值和净现值的管理，就是以价值为基础的管理。以价值为基础的管理注重公司战略和财务的有机结合，它适用于判断市场决策、收购兼并的价值创造程度，也可以对具体业务部门的绩效水平作出评估。 第三，需要建立一系列财务和非财务的关键业务指标体系。以价值为基础的管理是一套严谨的管理体系，它要求发现关键性的财务驱动因素以及对价值驱动因素产生重大影响的经营行为因素，由此形成可量化的关键业绩指标体系，据此对公司绩效、员工报酬进行管理和有效的反馈。有一个错误的理解就是，似乎财务决策只是高层经理的事。更错误的理解是，财务决策仅仅限于财务报表分析。资产负债表体