零部件供应链管理,信息管理系统.doc

郭明磊:高科技产品往往升级换代的速度很快,产品的生命周期很短,而零部件价值很高,关键部件贬值的速度非常快,据我们统计,大概是每个月价格降低2%。因此,高科技企业对计划的准确性、实效性要求更高。如果因为计划不准或者供应链运行不畅造成库存积压,将会吃掉企业并不高的毛利,给企业带来巨大的经济损失。因此,高科技企业更注重供应链管理,往往运作中出现一点点闪失,都会影响企业的赢利状况。 举例来说,高科技企业在生产某产品时,其他物料都已准备好,生产线也排程了,却突然得知某关键原件不能按时到货,而它又是无法替代的。造成的后果是难以想象的,不仅仅是影响了这批产品的生产,使之无法按照约定的时间交付到客户手中,使企业的信誉受到影响;也会波及到下一批次产品的上市时间,影响到企业整体的产品策略、市场策略,对企业的财务状况、经营业绩都会有所触动,严重时甚至影响到企业形象。因此,供应链运行顺畅与否是高科技企业考虑的重要因素。同时,当前客户需求个性化的特点日益突出,联想基本上采用C丁O模式,即由客户决定电脑的配置,而生产由需求拉动,也随之转变为多品种、少批最,这就要求频繁换线,必须实现柔性生产。怎样才能保证制造时效加快,交付能力提速,是近年来联想着力解决的问题。在成功上线SA户的ER尸系统后,我们决定采用SCM系统,进一步改善供应链管理。经过考察,最终选择了在高科技行业有多个成功案例的12公司的供应链计划系统,并主动找上门去。可以说,是联想弓6pnn只生笆4期下Ec““oL0ov‘王“了一p:s王uP。盯王一峨翻邻把i2引入中国,并成为12在中国的第一个客户。联想实施i2供应链计划系统基本上花了两年左右的时间:2001年开始选型,同年7月开始实施,02年6月一期全部上线(主要用于台式电脑产品业务),12月笔记本与服务器两块业务也陆续上线,03年6月又完成了CTO(eonfiguretoorder,柔性制造)模块的实施。在整个过程中,联想花了很大力气,进行了大量的系统调试与改进,直到2004年7月系统运行才基本顺畅了,可以与整个业务非常好地配合,系统的效果逐步显现出来。 记者:您曾经是供应链系统项目的经理,几乎参与了全部工作,现在分管联想集团整个运营系统,负责协调、管理各业务部。您认为在整合供应链的过程中联想发生了哪些显著变化? 郭明磊: 总的来说,通过实施供应链计划系统,联想进一步提高了综合计划的高度协调与快速反应能力,增强了链上企业的协同运作,提升了供应链的可视性,避免了牛鞭效应。最明显的变化是整个运作系统的节奏加快了。过去,生产计划的调整要花很长时间,而且物料有时会短缺,从接到订单、组织供货、安排生产到成品入库,整个过程要72小时以上。如今,依托i2的供应链计划系统,联想的生产排程更有科学依据.当原材料紧缺时,系统会安排生产高毛利的产品,这样对企业最有利。同时,对业务流程作了并行调整.将每张生产订单与销售订单挂接,基本上可以做到上午接收销售订单后,系统用一个小时运行生产计划,然后将信息传递给位于工厂周边的供应商;供应商或其物流公司两小时就可以备好货,并直接送到生产线上;工厂立即进行上午订单的生产;在成品入库的同时,配送已开始做准备。随着整体运作效率的大大提高,去年24jl时成品整批入库率由原来的约40%达到90%以上。目前,包括7日交货率、存货周转率等主要经营指标都有很大提升。对联想这样一个年产量到400万台的企业,效益是非常巨大的。同时,有了lT系统的支撑,可以与上下游企业实现信息实时共享,协同运作,整个供应链的竞争力有了很大提升。实施VMI后,不仅联想的库存大幅减少,供应商也可以随时了解本企业产品的库存与需求情况,以安排生产;而对客户来说,下订单以后,系统马上可以进行排产,在组织生产的同时通知客户打款,物流与资金流几乎可以做到同步,既不用货等钱,也没有钱等货。可以说,通过改善供应链管理,联想的竞争力大大增强,为企业加快发展莫定了坚实的基础。但是,供应链的优化不是一次投入就可以完成的,需要持续改进。去年,我们重新整合了运作系统, 对供应链的各个环节包括计划、排程、生产、配送、结算等作了进一步优化、调整。现在一切都是并行、同步的,整个业务流程更平滑顺畅了,供应链的可视性与反应能力大大提升.系统终于创造出应有的价值。 记者: 您认为实现供应链的整合与优化有哪些需要特别注意的问题? 郭明磊: 我的体会是,供应链的整合与优化极其复杂,在某种程度上类似于火车提速.对整个系统架构有许多要求,各个环节不仅要并行,还要达到比较好的状态,供应链的提速才有可能实现。因为整个运作体系环环相扣.每一个环节都受到其他环节的制约,哪一个环节做不好都会影响整个系统的效率。就像木桶理论,不能有短板。总的来说,光有一套很好的lT系统是不够的,还需要在流程重组、人员紊质与管理能力的提高等