高成长企业如何解决人才瓶颈.doc

高成长企业如何解决人才瓶颈的策略与思考 ――以连锁药店行业为例 改革开放三十年来，受中国快速成长的经济驱动和庞大的人口消费基数支持，中国大量企业都迎来了快速成长的机会，我们看到无论传统的机械，重工，家电行业，还是零售行业，IT产业，互联网企业，都出现了很多年均营收30－50％甚至更高的增长，这些高成长企业的企业所面临的问题有很多，发展战略问题、客户定位问题、地政关系问题、产品供应问题等等，但最主要的两个核心的问题还是资金和人才两个问题，其中人才问题又是根本性的问题，这也就构成了成长型企业发展的最大瓶颈。本文试图从组织和人力资源规划的系统思考角度，来探讨一下如何系统性的思考如何解决成长型连锁药店企业人才瓶颈问题。 成长型连锁企业管理的五个特点 　　由于中国很多行业集中度依然不高，因此我们主要集中讨论中小型成长型企业，因为中小型成长型连锁企业最具代表性，这类企业一般具有以下5个方面的特点： 文化方面，主要是创始人或者大股东文化，文化与企业制度不匹配，保守性较强，开放性较弱，不能够吸收和培育符合新环境和新发展的新元素； 组织方面：结构简单有效，灵活性有余而规范性不足，组织化程度较低，可复制性较差，组织结构调整频率高，组织与岗位动态变化大； 管理方面：管理流程、管理制度和管理方法不能与时俱进，由经验性和零散性向专业性和系统性推进等等。 人员方面：逐步有“空降兵”进入，员工队伍比较年轻，新员工比较多，员工流动大，素质参差不齐，团队磨合不够。 业务方面：已有顺利度过了生存期、员工和销售收入已经具有一定规模，门店发展速度比较快并且依然呈现着良好的发展势头，在当地已经具有一定的品牌知名度，在供应链、地方政府关系、客户方面有一定资源积累； 二、成长型药店连锁企业解决人才瓶颈的策略与方法 （一）企业文化与价值观再造先行：成长型企业经过创业和起步发展的初期后，往往已经形成了具有鲜明的创业色彩的企业文化，这个文化具有很强的保守性和排他性；公司价值观约定俗成但没经过规范性精确化的阐述、提炼并形成正式文本，不利于文化改善或再造；文化、价值观、制度与员工行为之间的联系不紧密不匹配、企业文化的核心理念对人才不具有吸引力，因此要解决人才瓶颈，最高决策层应组织管理层、股东、员工代表重新讨论、审视、澄清公司的使命、愿景、核心价值观，即回答好是什么、成为什么、提倡什么与反对什么等四个问题，结合在发展过程中形成提炼的各种英雄人物、典型事例、标识图文，构建与再造一个员工、客户、股东、管理层都能看的到方向，听的到声音、摸的着目标、够的着高度的思想文化体系并形成文本，让平等开放、学习分享、积极进取、包容并蓄成为新的企业文化与价值观的核心，并通过各种平台、渠道与方式进行培训、展示和传播； （二）与时俱进的构建与调整组织架构： 企业进入成长期与发展期后、市场规模扩大、员工人数持续快速增加、经营范围开始进一步不断拓展，业务量不断增大，这个时期的特点是管理工作量大，难度提高，单纯依靠经营者和创业者的个人能力维持公司运行的粗放型管理已不能适应发展要求了，这个时候组织机构也需随着相应扩大，管理层次和管理幅度都需相应增加，内部分工需要越来越细，对专业化的程度也有所提高，同时职业经理人将进入角色、制度流程开始进一步规范与完善，决策权由高度集中逐渐向分权转变： 从创业期的以岗位职务为核心的人事结构转变为以部门或专业职能为核心的组织结构：应根据开店-管店-商品-人才-资金-物流-信息的连锁行业总流程进行组织结构设计，强化效率第一、提升快速反应能力的同时，开始注意风险的控制和流程的优化，特别需要充实加强采购、销售、运营的管理力量，提升管理部门的专业化能力和可复制化能力。总体运作体现以职能管理结构和区域管理结构为主，产品结构为辅的特点； 进一步完善总部的专业化职能分工体系，连锁总部开始按照职能特点内部分工划分为销售拓展部门（拓展、门店和运营管理部门）、销售支持部门（如采购、市场、客户服务、会员管理等部门）、服务支持部门（如人事、财务、物流、信息、后勤工程等职能）、协调控制监察部门（如总经办、监察审计等职能） 部门内部职能进一步细分，更注重专业性、协同性，需要充实加强人力资源、财务管理、物流IT、市场策划等销售与管理支持部门的管理力量和提升其专业能力，部门内部结构按专业化要求进行模块化设置；需要增设横向协调性岗位（如总经理助理）或整合性部门，如总经办、大门店管理部门（涵盖标准化建设职能、客户管理与服务职能、会员管理职能、价格管理职能、），采购部门开始按中药参茸、处方药、非处方药、日化保健、食品、医疗器械等中分类进行细分，成立产品事业部或产品经理，负责各中分类新产品的评估与引进、现有商品结构优化与调整等工作； 需要逐步开始设立区域管理机构