微时代下的经销商管理的扩展之路.doc

很多做了多年的经销商，都在规划自己企业下一步如何发展，总体归纳有下列几种途径，每一种途径都能获得成功，但每一种途径都有难度，下面我们一起来分享这几种途径： 一、品牌做细 手上有几千个品种，终端网点也通过这么多年的积累复盖了当地区域ABC类，甚至还有DE类店，这么多的产品，这么多的网点，通过公司十几个，二十几个业务员在维护，发现很多的产品的销量上不去。表面上看是市场问题，其实有很大部分原因是深度问题，即对所有的产品每一个业务员无法做深，都停留在表面销售，即使做深，也只能对手上20%左右的产品重点销售，因为精力实在有限，每天的这么多的时间根本无法把产品做细。 这种销售模式发生在大部分的经销商身上，经销商的老板是希望让业务员做的更认真，希望更投入，孰不知，当业务员手上的门店数和单品数达到一定数量时，已很难让普通的业务员来进行深度销售了。 所以，经销商为了进一步扩大，风险最小，成功率最高的方法就是把品牌做细。所谓的品牌做细是把一个门店如果原来有几百个单品，本来是一个业务员来负责本店的，优化为由二个业务员来负责，每个业务员负责不同的品牌。至于一个业务员到底在一个门店最多能维护多少个单品数，这个比例需要自己亲身去实验，因为品项特点不同，负责的单品数是有差异，洗化与食品差异最大、保质期短与长的差异不同。通过这种对单店多品牌多业务员操作的转型，可以对品牌做细的同时，起到单店相互监督的作用。 二、成立新的团队，引进新的产品 原来的团队仍正常的运营，保持每年可见的利润，扩大时为了减少对整个公司的影响，可以重新组建一个新的团队，借用原公司成熟的运营经验，开辟新的赢利模式。 这种方式具有几大好处，一个是利润新增长，二是门店SKU数占比加大，如果同类产品，二个团队供的货翻了一倍，则你在这个店的说话权会有想不到的变化。团队间良性竞争，可以从原来一个团队在判断上获得的市场信息，现在由二个团队提供，市场信息更准确。 但你可能第一反应会说二个字“团队”，人不好招，人不好管。这种模式最大的问题就是团队的问题，因为你不可能把精力移到新的团队，因为你手上的时间已很忙。要想成功运营，就是必须招有一个具有此行经验丰富的管理者，你可能又会说，如果有这样的人，那他自己去当老板了，为什么找你？其实这个团队的领头人，不能太好，也不能普通，需要找一个有能力，但缺少“平台”的业内从业者，能看中你的平台，看中你的能力，与你共事的人。 一个有能力的人，不会只追求你的高薪，他更多的希望有“股份”，对方有这样的想法是好事，那你如何给予？也很简单：“利润核算”，企业运营最终都是为了利润，用数字说话，通过最终利润来进行分红，这点，多数有能力的人都会干。给新团队的领导者一定的底薪，年终根据利润进行比例的分红，一般分红比例不得低于10%。这种模式的核心点是组建的新团队的内部管理和财务核算必须“精准”，因为这个公司已不再是你一个人的公司了，所有的数据必须建立在公平、公正、透明的前提下，这种情况下，使用苏州友*商软件开发的供应商专用S6软件那就更适合啦！ 通过2年时间，对全国部分城市经销商这种转型的观察，发现这种模式成功率也比较高。 三、在周边城市，成立分公司 说的直接一些，就是把区域扩大。如果通过原来的团队去辐射周边城市，则物流成本和工作人员的时间浪费成本会非常高，效率低，所以最好的模式是成立分公司。 区域市场扩大销售有几大好处，一是可以把厂家的代理区域放大，获得更多的厂家支持，二是向多公司的经营方向发展，把成功的经营复制到其它地盘，三是最直接的，就是赚取更多的利润。 成立分公司与上面说的规划新的团队采用的管理与运营模式雷同，但略有不同，成立分公司建议委派公司老员工进行起步，考核体系与制度都可以延用原来的，分公司与总部是紧密关系，资源相互利用。建议不要空降兵去组建分公司，因为分公司是“延伸”，延伸总部的模式，只是扩展了地盘，所以使用总部的人员去管理，会更容易成功。再者让跟随你的员工能有进一步拓展的机会，并且让其他员工看到更高的希望。如果用空降兵，虽然能力有可能强，但需要融入总部的企业文化，做事模式，与老板融合等一系列额外的风险因素，让原本容易成功的团队多了一层风险。 四、进军生产，塑造自己的牌子 经销商进军生产有二种方式，一种是自己建生产基地，生产一切亲身组建，二是OEM。这二种方法，都存在利与弊，但我个人认为，经销商头一年进军生产，建议采用后者，因为生产的学问不比你经营一个贸易公司容易，甚至更复杂，你有这么多精力么？ OEM是最佳的进军模式，这工作最难的就是找到一个合适的“搭档”，一个适合你的外协加工厂，这个加工厂不是最优秀的就是你想合作的，也不是最便宜的是你的，就像你当初选择我们苏州友*商软件公司的软件产品一样，“适合你现在的要求、并且能与你一起发展”是你要找的。那如何找到这种加工厂呢？ 原代理