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打造工程师领导力 　　约翰是一位定量分析训练出来的专业人士。作为一名工程师，他痴迷于客观性和数量分析。当他担任一家大型软件公司工程师时，这些思维模式曾令其受益。但是随着职业生涯的发展，他跳槽到一家中型企业担任技术管理人员。在这个新职位中，他面对的工作环境更加复杂，不确定性增多，这些对他既有的思维模式和行为方式构成了挑战。他意识到自己需要转型，而这一过程十分艰难。 　　他的经历很有代表性，很多工程技术人员都遇到过类似的挑战，他们早期接受的训练和工作经历会培养出一种量化思维方式，而当身处一个充满变数的工作环境时，他们更需要一些“软技巧”和高情商。 　　过去20年，工程技术人员的角色已经发生了深刻变化。现在，工程师和科学家们越来越多地介入到产品创新和运营的方方面面。因此，如今的技术决策往往也是商业决策。但是，工程师思维模式往往是以产品为中心。比如，拿到一款手机，他们往往只关注如何提高亮度、如何改善音效、如何降低成本以及如何改善其性能。他们满脑子都是产品，但是，产品只是整个业务的一部分。具备领导思维的工程师在考虑产品的同时还会考虑产品分销渠道、定价组合等业务方面的问题。因此，是否具有这种进一步思考的能力，正是工程师思维和工程师领导者思维的本质区别。 　　乔布斯就是后者的代表。他既关注产品也关注业务。在iPod问世前，市面上已有多款MP3产品。但乔布斯围绕iPod创造了一种商业模式、一个市场，而不仅仅是产品。他知道如何将唱片产业融入到自己的生态圈中来，消费者如何为软件和音乐付费，如何分成。而很多工程师的问题在于只做产品，没有创造出商业模式。如果你只关注产品，将会产生盲区，无法看到全局。工程师希望掌控自己做的事情，比如编程。他们致力于把产品做得更好，但是市场上充满了不确定性和模糊性，具备工程师思维的人不善于应对这些不确定性。而乔布斯不仅是产品大师，也是应对不确定性的大师。正是由于这种区别，如今苹果公司市值超过5000亿美元，而那些仅生产产品的公司，利润却少得可怜。 　　缺乏领导力的工程师有以下几个典型症状：对于新产品和服务缺乏决断力；导致项目拖延和停滞；造成团队研发产能下降；团队士气低落，留不住人才；造成组织的整体竞争力低下。 　　对此，我们有着切身的体会，因为我们也曾经是他们中的一员，即所谓的“宽客（Quants）”，我们知道改变这种思维模式有多么困难。遗憾的是，很少有人着手处理这一问题，我们基于多年的教学和研究经验，总结出打造工程师领导力的一些方法。 　　实现从工程师思维向工程师领导者思维转型的第一步是，摆脱以产品为中心的思维模式，培养一种大局观。前文已经提到，工程师思维往往是以产品为中心，这点可以理解，对技术的激情是成为一名优秀工程师或科学家的前提。但是，技术卓越的组织与商业上成功的组织之间还是存在差距的，因此，具有领导者思维的工程师不仅要关注产品变量，还要关注业务变量。要把产品放在一整套商业模式中去思考。实际上，一套成功的商业模式不仅能改善现有业务，还能创造新业务机会。如果具有这种大局观，工程师能更有效地解决更宏观的问题，同时也能享受更高的自由度。所以转型的第一步是转念。 转型的第二步在于培养这些理工科背景者的经营和领导能力。数理化思维训练出来的人，往往擅长量化分析，对于定性分析往往感到无所适从。当一名工程师成长为组织的中层甚至是高层领导者之后，他们需要应对很多不确定的问题。他们不仅需要跟团队沟通技术问题，也要沟通商业问题。这时，领导力和沟通能力这些“软技巧”就显得至关重要了。比如对组织和团队成员的影响力、谈判能力和解决冲突的能力。我们认为，领导力不是来自一个职位或者官衔，而是反过来，领导者需要先展示出其领导能力，然后才能赢得尊重和认可，这点，在科技类公司中尤为重要。 　　我们主要通过案例教学和课堂讲授的方式培养学员们的领导力。我们选取的案例不同于一般的商学院案例。我们会从工程技术类公司中选取一些典型案例，这类案例更贴近学员们的实际工作，而且其中涉及的一些问题在工程技术行业中很具代表性。比如，在产品研发阶段，如何在技术平台和具体产品开发之间分配人力、物力和财力。通过对这些案例的学习，学员们能够有针对性的学到一些解决方案。 　　课堂学习只是一方面，重要的还是能够学以致用。我们要求工程师们将学到的技巧应用到他们的实际工作中去，包括技术开发、业务开发和业务运营等方方面面。实际上，参加我们培训项目的硅谷工程师们，每年在其所在组织中参与的项目规模，累积超过10亿美元，如果能将课程中学到的技巧应用到现实中，其产生的影响是不可小觑的。 　　总而言之，我们认为，具备领导者思维的工程师需要具备以下几种能力： 　　第一，判断哪些技术研发可以带来商机的能力； 　　第二，与组织内不同部门及本部门成员间沟通的能力； 　　第三，领导所在组织及团队成员实现卓越