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案例探讨：员工失误后HR的反思 ?　　有时我们一谈到人力资源管理，就会想到那句“以人为本”的口头禅，这个“本”，我们可以认为它是指成本，因为若不考虑效率地扩大员工人数，确实会给企业带来成本上的增加。但我认为，这个“本”更是资源，即每个人都有自己的能量，人力资源管理就是要把不同的人力成本进行组合，发挥其最大能效，为企业创造出最大的价值。在我看来，这才是“以人为本”的根本。因此，人力资源管理与战略规划不能仅仅停留在制度本身上，而要以提高员工忠诚度为终级目标，只有如此，才能发挥人才的最大价值。 　　七年前，我曾担任公司的技术部部长，当时发生的一件事，让我深切感到知人善任和激励等这些人力资源管理的基本因素，在对待员工问题上所具备的重要意义。 　　员工失误后 　　当时技术部最重要的工作是根据客户的订单要求，确定该产品在工序生产时的各类控制参数，同时将设置完的参数转化成工序生产所需的作业指令，并传到生产线，以便生产人员执行操作，我们称为质量设计。因为此项工作涉及到的每个产品都要确定一、二百个参数，技术要求非常高，订单处理人员不但要具备冶金化学和物理加工的知识，而且还要有一定的技术业务经验积累，通晓工序流程。我们有二十多位产品工程师从事不同产品的质量设计（订单处理）工作。 　　一位进公司四年，日常工作表现非常勤奋好学、精力充沛、干劲十足的员工，由于一次偶尔的失误，在设置参数时，将上千吨本应为高耐蚀性表面的产品设计成了普通要求表面，更糟糕的是指令已下发，而且产品已经大批量生产，并发给了客户。 　　当时我非常生气，因为这个事故不仅影响了部门的绩效，而且给公司造成了不小的损失。后续处理上我公司承担了客户的全部损失，并采取换货和补供方式缓解了客户的原料断料风险，但是在如何依据公司相关规定惩罚员工上，各层领导间却产生了严重的分歧。 　　按照公司相关规章制度规定，工作岗位上的员工由于责任心不强造成公司重大损失的，依程度可扣发半年以上绩效奖，甚至下岗（待岗）或辞退，同时本部门年度绩效奖也要有10%的下调。 　　我本想就此事来好好整顿一下员工的工作风气，比我大的领导甚至也一再强调，要将本次事件作为典型事例处理——既要对当事人处罚，也要起到对其他员工的教育作用。然而，大部分普通员工认为下岗处罚太重，扣奖比较合适。 　　如何惩罚？ 　　正当我迷惑处理决定时，该员工的直接领导找我表态，称责任不在员工，而在他这个领导身上。他说，之所以出现这样的事情，是由于其管理不到位发生的，并请求我不要因为处理一个员工而影响到二十多位质量设计团队的工作氛围。他的意见对我最后的决定产生了重要影响，同时也改变了我对组织中人的有效管理的认识。 　　为此，我觉得很有必要跟基层人员沟通后再做决定。接下来的时间里，我分别找到二十多位质量设计的产品工程师，包括失误者本人以及其他基层人员进行谈话，话题涉及责任心、团队合作、工作氛围以及工作条件、领导支持等方面。通过这些谈话和深入的了解，我改变了自己的初衷。 　　最后，我的决定是除报请公司考虑该件事与我本人年度绩效结果的关系外，不对他人作任何惩罚性处理。做出这样的决定是基于几点判断：1.此次失误不是责任心的问题，因为该员工的工作表现和能力大家有目共睹。 　　2.质量设计是公司关键岗位，一旦处理不当，团队其他人的工作就会束手束脚放不开，最终影响到公司的绩效。 　　3.公司生产流程存在问题。产品工程师在订单高峰期一天要处理几十份不同要求的合约，涉及参数非常多，若没有流程的保障，偶尔出错的可能性很大。试想我们在纸上画个直径不大于5mm的圆，无数次点击该圆，谁能保证每次的点击都在圆圈以内？ 　　4.公司惩戒制度的目的是防止失职现象的产生，而不是将潜在不合理的业务流程、管理盲点掩盖起来。 　　我与上司做了沟通，并得到了该处理方式的首肯。决定公布后，出乎意外地得到了员工正面的积极反响。大家工作热情高涨，包括失误员工本人，不仅能够放开手脚大胆工作，且在日后流程改进、防止出错上主动做了大量改进工作，我个人也觉得威信更高了。 　　效率公平原则 　　梳理上述事例让我体会到，企业的各层管理者不能仅就工作任务或工作目标而工作，更要将工作目标中的组织和人力视为中心。组织在人力资源管理中坚持两项基本原则：效率和公平原则，原则把握得好，能起到正面效应，反之则会削弱组织的能力。 　　从失误员工个体来看，该员工的岗位态度和工作行为是吻合的。如果我们施之严厉处罚，就会造成他的认知失调，对于他来说会产生两种调整结果：1.可能消极怠工，因为少做少错，不做不错；2.可能为维护自己权益而抗争，最终辞职走人。这两种结果都不利于组织的发展。 　　从集体的角度来看，个体行为影响到集体中其他人的行为，若处理不当，会使其他员工形成事不关己、高高挂起的态度，他们心中想的是以后加倍小心，不要被管理者抓住把