留住技术与留住人才.doc

-------------------------------------------------------------------------------- 留住技术与留住人才 在许多高新技术企业中，核心技术人员就是企业的支柱，只要他们一走，公司发展就会受到严重威胁。据统计显示，企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才，至少需投入两个月的时间、4个月的薪酬代价才可能找到新的合适的人选。此外，还要附加3－6个月的培训时间，新员工才能适应工作，并真正开始发挥作用。可见企业尤其是高科技公司人才流失其影响是巨大的。其实，企业留住人才并非仅靠增加工资待遇就可无忧，一些人才的流失也并只是为了金钱。事实上，企业如果能够把技术留下来，其核心技术人员就多不会有筹码向企业叫板，即使这样的人才真的流失了也不会对企业带来更大的损失。 一是把研发人员脑子里想的记录下来。对于高科技企业来说，技术开发资金投入往往很大，许多项目一旦确立，核心技术人员也就几个人，这些核心技术人员一旦开发中途离开，之前所有的研发投入多要化为泡影，这对企业造成的损失是巨大的，之所以出现这种情况，原因是企业对研发项目、研发人员的技术档案管理滞后。今年11月，我国一家国家级研究所要庆祝建所45周年。从该所45年的漫长历史里，只找到了寥寥几位科学家的原始手稿，而且大多是1995年以后的。之所以手稿保存不善和收集困难，从科学家自身原因说，他们往往只重视研究的成果，对于手稿，他们认为，这些不严谨，有错误，非结论性的东西，没有价值。其实很多科研成果正是来源于散乱的文稿、思路里，甚至是错误的文稿、思路里。作为科研部门的技术档案管理尚且如此，对企业来说就更差了。这种情况在跨国公司里是绝对不会发生的。在跨国公司，一个项目分需求分析、文档、项目开发过程测试和最终测试、具体的程序开发四个部分，分别由不同人员完成，整个过程全有详细的文档记录。特别是核心技术人员的软件开发，技术人员必须边开发边写文档，用文档记录开发的全部过程。如此一来，技术开发就有了全程记录，不会因为某个技术人员的离开而研发进展不下去。而其他的技术人员只需凭借文档，就可做出完全相同的产品。为此，企业技术部门需要实施严格的文档管理制度，以把散见于工作中的有价值的信息，捕捉住并记录下来，以使项目开发全过程具有完备的文档记录。留住技术，企业就不会因为人才流失而影响研发。 二是管理层要善于与人才沟通技术。作为企业的管理者，不仅要懂管理，还要懂技术。这是留住人才的重要因素。管理者只有了解技术，才能善于与人才沟通技术，更有利关爱理解技术人才。对于那些努力想留住技术人才的经理人来说，人际沟通技巧可能比他们的技术专长和公司的待遇政策更为重要。即使别的地方能挣更多钱，技术人才也许更愿意留在经理人员支持他们，使他们感觉受到赏识和挑战的公司里工作。但是，即使是待遇很高的雇员如果经常与老板开战的话，也会辞去自己感兴趣的工作。盖茨每年都会有几次“思考周”———抛开家人和高层助手，到安静的小镇去规划未来。在这期间，微软的任何员工都可以通过文字方式和盖茨直接对话。王坚博士是微软中国区的研究人员，曾写过两篇“思想者”文章。结果有一天，盖茨突然把两篇文章放在一起发送给他的高级助手们。更令王坚诧异的是，盖茨还亲自给他发来邮件询问一个技术细节，这个细节在文章中只出现过一次，但却是最关键的。这说明盖茨绝对认真研读了。王坚博士说，在数字墨水技术的整个研发过程中，盖茨密切关注他的点滴进展，每一次重大的技术突破和进步，都会令盖茨激动，甚至给其他高级职员写邮件通报王坚的进步。这种沟通，不仅鼓舞了研发人员，也有利于稳定研发队伍。 三是良好的培训再学习条件。现在，不少企业似乎患上了“人才投资恐惧症”，花不少钱刚培养出一个人才，也许不久就会另攀高枝，这着实让企业叫苦不迭。“拒绝培训”是当下不少企业应对人才频繁跳槽的一个策 略，但这无疑于饮鸩止渴。个人的发展是高学历员工普遍关注的，而培训是促进个人发展的一个重要支持手段。培训已越来越成为吸引、保留和开发人才的一项重要举措，因为员工已经认识到，在瞬息即变的社会，如果没有培训、没有获取新知识的机会，个人必将被社会、企业所淘汰。比如在波音，从第一线经理到决策层都有着各自不同的培训课程，公司根据不同层次的培训需求制定了核心课程。同时，一个名为Waypoint（定位）的培训计划则专为公司发掘出合适的领导人奠定基础，这个发展计划适用于波音所有的雇员。在波音公司内部，雇员可以针对各自的情况制定个人职业发展计划。除了公司内部培训外，波音还大力支持雇员的学习计划，特别成立了一个“学习基金”，用于补贴那些符合条件的波音雇员拿到各级学位证书。鼓励员工不断学习，让他们有更好的职业规划和培训是波音公司成为美国“最青睐