痛别金蝶交欢sap 亚洲注塑机大王erp变阵.doc

痛别金蝶交欢SAP 亚洲注塑机大王ERP变阵 “说句心理话，有点骑虎难下，只有60%的成功，整体有一定收获”。 “出现很多问题”。 现在，海天的发言人和信息工作方面的负责人尽量小心翼翼地用“60%成功”，“从管理上也尝到一定甜头”这样的字眼来谈论金蝶ERP项目。 而海天痛别金蝶，投入SAP怀抱已经成为宁波ERP行业人所尽知的事。 始“乱”终弃 海天机械有限公司并不为人们熟知。然而在注塑机行业，总部在宁波北仑的这家民营企业从1994年起一直占据国内头把交椅，并拥有亚洲最大的塑料机械生产基地。经营单一产品注塑机的海天在2001年实现了12个亿的销售收入和1.8亿的利润，销售收入在国内同类企业中是四分天下有其一。 据海天负责对外宣传的行政管理部公司办主任王金钟介绍，海天今年各种规格的注塑机的产量将达到6000台（去年是4500台），而整个欧盟的产量不过近500台。 现在这个公司的信息中心七位员工都正全力投入到公司的SAP项目中，为的是项目能在2003年1月1日正式实施。 海天的信息中心的一位负责人透露，海天已经为SAP项目成立了项目小组，组长是公司的董事长，副组长是董事长助理、行政管理部部长及质量部部长，成员包括制造、财务、质量、营销、行政等部门的主要负责人和其他员工。而海天公司的信息部门属于行政管理部。项目的实施咨询公司是总部在上海的高维公司，高维是SAP中国将咨询部分剥离出去之后由部分原SAP的员工创办的专业ERP实施咨询公司。 现在SAP项目已经进行到第三期，而整个项目共有三期。当然是不是后面会出现新的阶段要看项目进展情况。这个项目选择了先从销售这一块入手。 王金钟也证实，整个项目软件部分投入600万元，硬件投入为100万元，共计700万元。 从2001年1月开始谈，到2001年3月项目签约下来，SAP无疑成为海天项目目前的赢家。 而四年前，赢家却是金蝶。1998年海天与金蝶签下了180万元的ERP单子，作为竞争者之一的SAP落选。 在曾经从1994到1999年负责海天信息工作的王金钟的描述中，海天的信息化管理走在民营企业的前列。他帮记者联系海天的下一位采访对象时，先拨通的是总台的电话，总台从门禁系统中查知对方经过了哪道门，从而知道采访对象现在在哪个办公室。王自豪地指着胸前的厂牌说，这套技术是英国的技术，最初是用于诺基亚的车间管理上。 王金钟透露，1994年起到现在，海天已经累计投资6000万员用于企业信息化投资。1994年前，海天曾经用过浙江大学一个下属公司的一套简单的库存管理系统及自己编程的工资管理系统，效果较好。尝到了信息化的甜头后，在1994年下半年，公司就拨款800万元，最初从CIMS（计算机资源集成管理系统）和防盗监控、办公大楼综合布线等项目着手，实施信息化战略。1995，1996年海天成为国家863计划CAD/CAM项目的示范企业，到现在CAD/CAM/CAPP都已经实现。1999年启用LOTUS的OA，实现了无纸化办公。 在企业管理信息化方面，1995年下半年海天选中美国EMS公司的企业管理系统，作为企业资源管理的平台。合同签订后，只做了初步工作，项目就中途下马，只付了1/3的款。王认为这是海天交的一笔学费。谈到项目失败原因王认为一是当时公司正在准备1SO9000认证，在1995下半年工作偏重于这一块，对ERP未投入太多精力；二是整个解决方案对与海天协作的企业诚信方面要求较高，而当时的企业环境和社会环境不具备。 在1995到1999年之间，海天请浙江大学所属的杭州展望资讯开发了一些小软件，用于人事档案、物流管理等方面。 1997年，随着业务的发展，海天又将ERP项目提上日程。这一阶段仍然是从仓库管理着手，在日本和台湾两家公司中比较。考虑到日本软件汉化方面不足，员工操作英文界面有困难，最后选中台湾盟立，上立体仓库项目。整个项目包括软硬件和仓库设备投资1000万元，使库存准确率从75—80%提高到95-99%，而且做到货物先进先出，帐务清楚，为海天进一步实施进销存管理打下了基础。 立体仓库项目完成后，经过半年的培训、调研过程，1998年海天与金蝶签下180万元的K3-ERP标准版单子，当时K3的必威体育精装版版本为2.X—3.X的版本。 据说海天与金蝶的定情缘于一次邂逅：当时海天老总张剑鸣有一次在北京出差，与金蝶老总徐少春偶遇，经过两人一席交谈，张剑鸣被徐打动，为海天ERP选型定下基调。张也曾经觉得花了很多精力和时间做项目，想一步到位，而考虑过SAP。但是一方面SAP项目资金投入大，实施风险相应就大，而选择金蝶稳妥一点；另一方面，公司内部存在很大分歧，部分人对实施SAP有情绪抗拒，认为会丢掉自己的权力。 而一位宁波用友的员工则认为，当时金蝶的K3概念提得好,是以全面的ERP