2013年工作管理考核组工作计划.doc

2013年工作管理考核组工作计划 (8000字) 工作管理考核组第一阶段性工作报告 暨2013年工作计划 工作管理考核组成立至今已有一个多月的时间，在这一个月的时间里，考核组通过领会公司发展精神，抓住工作管理重点，建立考核测评体系，紧锣密鼓地完成各项工作要求，现将已完成工作进行汇报。 一、考核组已实现如下目标： 1、节约管理成本。考核组可以使被考核方明确自己的工作目标、完成既定目标的方式与完成程度。避免了考核方重复向被考核方叙述工作内容、规定工作期限了过程，从而减少了管理成本。 2、初步建立绩效考核体系。1、考核组通过每周工作例会中确定安排的任务，给各部门派出工作联系单。2、派发的单子通过甘特图的形式实现工作的记录、追踪、反馈等状况。3、每周末汇总本周实际完成的工作数量，统计被考核方的工作饱和度。 3、提升公司内部有效沟通。考核组依靠工作联系单建立有效地工作流向架构，这样将可以通过单子，直通到被考核方。同时，方便考核方与工作联系单中各节点的被考核方的沟通。 4、促进员工自我发展。通过完成工作联系单，实现绩效薪酬，使被考核方明确了工作目标，了解了目标达成后可能获得的报酬，维系了与考核方不断沟通的机制，这些都有助于员工不断审视自己，学习新的知识和技能以获得更好的发展。 二、考核组存在的问题及不足 1、考核体系现处在起步阶段。考核目标及测评指标尚未精细化， 不能更好地区分高效率员工与低效率员工，从而在引导改进工作上受阻。 2、绩效考核周期缺乏长效机制。目前考核任务只限于“周”，对于季度和年度的考评、测评有待建立相应的制度和规范。 3、考核测评与工作内容衔接不足。虽然目前通过工作联系单实现了自上而下的工作分派流程，但考核组需要通过自下而上的形式，由被考核方将工作内容反馈给考核组，由考核组组织相关人员对工作内容进行考核测评，反馈通道不建立，会导致测评结果的偏离。 2013年工作计划 工作管理考核组在2013年的工作计划主要分三个阶段：第一阶段是绩效考核的起步阶段（现已基本完成），第二阶段是绩效考核的指标改良、稳步推进、扩大考核范围的阶段，第三阶段是绩效考核的巩固阶段。 一、进一步建全完善绩效考核制度。 1、严格执行考核组工作制度中的相关规定。 2、明确考核方式，使考核有依有据。考核组每周须汇总工作联系单，并形成《工作管理考核周报》，上报公司分管领导；每月须出具《工作绩效考评表》，作为月绩效工资的重要依据；每季形成《工作管理考核季报》，其中应包括工作业绩、工作能力和工作态度三方面；每年进行工作总结，并出具《工作管理考核组年度工作报告》。 3、考核由被动变主动。根据工作联系单安排的工作，如有需要考核测评的，须由被考核方向工作管理考核组申领《工作任务考评申 请表》，考核组在接到《申请表》2个工作日内，安排相关人员组织考评，考评结果作为该工作任务最终得分。 二、增强绩效考核理念，使考核成为工作的推进剂。 考核组以“实现目标而不是评价结果”作为绩效考核的重要理念，将工作管理与绩效考核视为公司具有战略性系统整合能力的闭环管理过程，这个过程从绩效计划开始，到绩效实施、绩效考评、绩效反馈与改进，再回到绩效计划一个不断循环的过程。 在绩效计划阶段，考核组应组织和指导各职能部门内部如何将工作与绩效紧密联系起来，主要通过完成一系列的问题，例如“员工的工作内容是什么？应该达到何种效果？”、“这些工作将从哪些方面衡量，标准是什么？”、“如何分阶段的完成整个绩效期间的工作目标？”等。 在绩效实施阶段，部门主任与本部门员工、考核组与部门主任应形成“8”字型双向沟通，及时将员工的工作表现和工作结果反馈给考核组。 在绩效考评阶段，只要前两个阶段打好基础，在整个绩效闭环系统中，绩效考评结果一般不会出乎意料。 在绩效反馈与改进阶段，考核组各成员应根据工作情况，及时向考核组反馈，达成共识的意见纳入绩效考核办法中。 三、将工作管理与绩效考核同步进行。 1、做好以周、月、季、年四个周期的考核工作。其中：（1）周考核以《工作管理考核周报》为标准；（2）月度考核以《工作绩效考 评表》为标准；（3）季度考核以《工作管理考核季报》为标准；（4）年度考核以《工作管理考核组年度工作报告》为标准。 2、做好工作任务的监督、问询、反馈、汇总等工作，利用目标管理理念调整各项工作的节奏。 四、引进多项考核指标，使考核更加精准。 2013年后半年，考核组将根据各职能部门的实际工作情况，有选择的引进5-15个工作指标，使考核形式更科学、考核内容更精准、考核结果更客观。考核指标将分为周