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项目管理47个过程组 4.1.制定项目管理计划 4W1H 制定项目管理计划 what 制定一份包括13个子计划，3个基准的项目管理计划 做什么 作用：生成一份核心文档，作为所有项目工作的依据 why 制定一个衡量项目的标尺，指导团队如何开展项目管理工作，每份子计划都说明了如何进行该知识领域的项目管理工作 为什么做 who 项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）编写，除了项目进度表由项目经理即管理团队批准外， 谁来做 其它子计划均需公司高管批准 when 项目早期，项目章程批准后，开始制定项目管理计划 什么时候做 how 采用沟通方法，有效整合，将各子计划整合成项目管理计划，采用专家判断、引导技术 如何做 1 46/ 项目管理47个过程组 4.2.指导与管理项目工作 4W1H 指导与管理项目工作 what 1、 产出产品、服务或成果2、产出一份工作绩效信息记录3、随着执行的进行，及时提出变更请求并说明采取什么措 做什么 施 作用：对项目工作提供全面管理 why 为实现项目目的 为什么做 who 项目团队 谁来做 when 计划制定后，按照计划执行 什么时候做 how 使用项目管理信息系统，辅以专家判断和会议 如何做 2 项目管理47个过程组 4.3.监控项目工作 4W1H 监控项目工作 what 时时监督检查项目，掌控项目 做什么 作用：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预算、进度和范围的预测 why 防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解项目状态和偏差情况 为什么做 who 项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话） 谁来做 when 贯穿项目生命周期始终 什么时候做 how 检查等各项专有监控技术，专家判断，分析技术，项目管理信息系统，会议 如何做 3 项目管理47个过程组 4.4.实施整体变更控制 4W1H 实施整体变更控制 what 按规划的变更机制和变更控制流程进行变更 做什么 作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险 why 对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整 为什么做 who 项目管理团队进行，不涉及基准的、有储备的变更项目团队批准，涉及基准的无储备的变更由CCB批准 谁来做 when 贯穿始终的监控时做，执行时做 什么时候做 how 遵循整体变更控制流程、步骤，会议，专家判断 如何做 4 项目管理47个过程组 4.5.结束项目或阶段 4W1H 结束项目或阶段 what 1、 移交产品2、行政工作/行政收尾/管理收尾/合同收尾，核实产品，总结经验教训并归档 做什么 作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源 why 移交产品、积累经验，留下知识财富 为什么做 who 项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话） 谁来做 合同收尾是项目经理和合同管理人员的共同责任 when 项目或阶段末进行 什么时候做 合同收尾在管理收尾之前 how 专家判断 如何做 分析技术和会议