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项目管理控制程序编 号: HX/QP-7.0-01版 次: A/0时间：20１6年３月2日编制刘文友审核批准第  PAGE 19 页 共  NUMPAGES 19 页 1.目的 明确项目管控的流程，明晰项目管理的工作任务，建立项目管理工作标准化,保证信息传递的及时、准确、完整、公司资源的有效利用，保证公司承担项目在受控的状态下高效有序进行。 2.范围 适用于公司承揽的所有项目。 3.定义 3.1项目：是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 3.2项目管理：是以项目工程经理负责制为基础的目标管理。一般来讲，项目管理是按任务（垂直结构）而不是职能（平行结构）组织起来的。项目管理的主要任务一般包括项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等。 3.3重大项目：合同金额600万以上项目或新客户、新产品项目。 3.4工作分解结构（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制HYPERLINK /view/245239.htm \t _blank项目变更的重要基础。 HYPERLINK /view/1946632.htm \t _blank 项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。 3.5 挣值管理：项目的 HYPERLINK /doc/6253631-6467043.html \t _blank 挣值管理(Earned Value Management,EVM),是用与 HYPERLINK /doc/1306610-1381490.html \t _blank 进度计划、 HYPERLINK /doc/6802651-7019523.html \t _blank 成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目 HYPERLINK /doc/435524-461153.html \t _blank 绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量(挣得)与实际成本花费，以决定成本和进度 HYPERLINK /doc/435524-461153.html \t _blank 绩效是否符合原定计划。 3.6关键路径：项目关键路径，在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。关键路径的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间。关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。 3.7 故障模式影响分析(Failure Mode and Effects Analysis,简记为FMEA)：是分析系统中每一产品所有可能产生的故障模式及其对系统造成的所有可能影响,并按每一个故障模式的严重程度,检测难易程序以及发生频度予以分类的一种归纳分析方法。 4.职责 5.工作流程 （请参考本文附件：《重点项目管理流程》） 5.0 项目过程裁剪及项目文件存储位置 项目工程经理根据项目的具体情况可以对项目实施过程中某些阶段，请示最高管理者后进行裁减，例如销售号的项目可以简化项目开发和管控流程。项目文件存储位置为  HYPERLINK \\\\\\合心机械\\研发中心项目工程部\\2016 \\\合心机械\研发中心项目工程部\2016(“2016”代表2016年的项目，其他年份以此类推)在2016目录下建立项目专用文件夹，格式为项目号+项目工程经理+客户+项目名称，在此文件夹下建立管理文件和资料文件，相应的资料文件存储到文件夹中，资料文件要注明更新日期，研发中心对项目文件填写进行抽查，抽查结果列入项目绩效考核。 5.1 项目开发阶段 5.1.1 信息搜集 销售经理在得到客户询价信息后，首先与客户询价的相关人员立即沟通，了解项目的客户开发计划、相关商务及技术负责人、大致预算以及竞争对手等基本情况； 5.1.2 信息整理并评估 销售经理尽量了解详细的项目资料之后，填制《1 xx项目信息评审登记》（30万RMB以下项目可以自行裁剪），然后销售经理组织相关部门进行项目评估，估算项目风险： A、评估不适合开发的项目，销售经理应立即给客户及时电话反馈，必要时邮件书面反馈； B、评估可开发则立即成立项目开发组。 5.1.3 项目开发组成立 研发中心项目工程部部长明确指定项目