业务流程改进businessprocessimprovementbp.pdfVIP

业 务 流 程 改 进 (Business Process Improvement,BPI) 业务流程改进（Business Process Improvement，BPI） 业务流程改进概述 业务流程改进是帮助企业在业务流程操作上获得重大改进的系统方法。业务 流程改进并不是一个新的概念，它是伴随企业所有者(或经理人员)有意识地(或无 意识地)改进业务流程操作方法而出现的。现代业务流程改进(BPl)项目含义丰富， 从大规模的、昂贵的，涉及到组织中每一个人，到短期的、集中的，只涉及少数 人的项目，都属于现代企业流程改进的范畴。 实施BPI 的三个主要目 提供满意的执行报告，使流程成果更为丰富。 节省资源的使用，使流程更有效率。 在业务及顾客需求变化的时候，作出迅速调整，使流程更具灵活性。 [编辑]BPI能产生以下明显的积极影响 增强业务流程的可靠性 增加报告次数(如即席报告和动态预测) 降低成本 提高顾客(如报告或预算的使用者)满意度 提高员工士气 减少官僚作风 提高报告的质量 更好的财务控制 业务流程改进项目的实施阶段 BPI项目可划分成五个阶段 研究。研究现有的流程，发现改进的机会，使BPI项目的改进程度可被计量。当 研究阶段发现有意义的改进机会时，可将之记录下来，以便用做说服组织采取变 革的证据。 说服。如果研究阶段发现改进机会意义重大，实施BPI项目价值可观，就应在这 一阶段中说服管理层实施变革，并劝说组织中的其他成员接受变革。 计划。制定一份详细的计划书，列出变革项目的步骤及所涉及的人员。 设计。按要求改造旧流程设计新流程。这一阶段的一项重要任务是将新流程的设 计记录下来。 执行。使用新的改进过的流程，测量并记录改进成果，进行必要的调整。 其中，业务流程的设计是企业改进流程中所面临的最大挑战。 [编辑]业务流程改进何时有价值 BPI项目需要团队成员投入大量的时间和资源，因此，在决定实施BPI项目 时，应确保实施改进流程所带来的效益超过其所耗用的成本和努力。 [编辑]业务流程改进实施前的状况 在遇到以下几种情况时，实施业务流程改进将带来显著的成效。 在管理数据和编制报告时，过分依赖信息技术部的员工。很多人都经历过这样的 尴尬局面：企业中只有一两名信息技术部员工(或其他技术员工)知晓如何使用数 据库及报告书写器来更改现有的报告、编制新的报告，财务人员却不懂如何操作， 大量有用的数据只能闲置在企业数据库中。如果财务人员需要删除或复制数据， 他们只能请信息技术部的员工来帮忙。这种无效的操作流程将产生下列不利的影 响： 浪费时间 增加成本 员工产生挫败 感 决策迟缓 这一情况在企业中很容易被发现。如果你发现企业中存在这样的问题，那么 应在BPI 中着重解决这一问题。 缺少有效的预算及报告编制软件。这是个技术问题。从20世纪90年代开始， 财务软件进人迅速发展时期。现在，许多商业软件已经能为财务部门的每项工作 提供强有力的支持，帮助企业解决工作流程的管理、个性化的预算界面、报告编 制及网络访问等问题。即使这样，很多企业仍然发现自己没有有效的预算及报告 编制软件。而一些拥有大量软件的企业，却发现这些软件在实际工作中没有得到 有效利用。这将导致以下结果： 在数据库间进行手工数据传输 报告提交采用手工方式 浪费时间 报告编制延迟 即使软件升级只是流程改进的一个组成部分，我们仍应对它进行成本效益分 析，如果效益显著，就应在实施BPI 时进行软件升级。 缺乏决策者眼中满意的报告和分析结果。即使企业现有的预算及报告编制软件很 先进，管理者仍在抱怨提交上来的报告缺乏良好的分析视图(拥有详细信息、排 序以及其他特征的图表)。实践证明：高层管理者致力于关键业绩指标(Key Performance Indicators，简称KPIs)和例外报告，对冗长的财务报表关注较 少。因此，如果需要向高层管理者提供大量的财务信息(比如 12个月的发展趋势)， 最好采用图表形式(如柱状图)。缺乏良好的分析和图表工具经常导致以下几种后 果： 不能产生符合管理需要的报告。 难以发现企业各项活动的发展趋势。 增加了解企业现有和未来状况的难度。 为解决这些问题，首要的是定义企业的关键业绩指标，然后设计一套有效的 图表来表示这些关键指标。 难以获得预算及报告。如果在提交