大中型企业流程规划与梳理实践运作.pptVIP

模板来自于 * 模板来自于 * 流程规划与梳理 目 录 第一讲 流程管理概论 1 第二讲 流程规划与梳理方法 2 第三讲 流程图绘制和标准说明 3 第四讲 流程工作的推进 4 为特定客户或市场，提供特定产品或服务，而实施的一系列精心设计的活动 LOREM IPSUM DOLOR 流程既说明了某项工作先做什么、后做什么的问题，又解决了每个具体工作由谁来做等诸多问题 什么是流程？ 一、流程的概念 1 提升企业竞争力 通过对企业原有业务流程的重新规划与梳理，包括进行相应的资源结构调整，提高企业整体竞争力。 2 企业形态的转变 3 流程是信息之路 LOREM IPSUM DOLOR 企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 二、流程实施的意义 LOREM IPSUM DOLOR 1 以客户需求为导向 在行业面临越来越激烈竞争的今天，谁赢得了客户，谁就拥有了生存的基础。满足客户需求，达到客户满意应该是每一家企业的经营理念。因此，以客户需求为导向就成为企业“流程规划”的最基本原则。 2 以流程为中心 3 以人为本的团队管理 坚持“以流程为中心”的原则，就是将企业的管理方式从以任务为中心的管理方式改造成以流程为中心的管理方式，即进行“流程式管理”。 在进行企业流程规划时，还要注意处于企业核心地位的流程规划安排，以及各流程间的逻辑关系，科学、合理地规划流程体系是保证企业赢得竞争优势的前提。 流程注重的是团队协作，因此在流程规划与梳理的过程中，要贯彻“以人为本”的管理思想，注重团队的整体作用，注重团队中人员之间的配合。 三、流程规划与梳理的原则 目 录 第一讲 流程管理概论 1 第二讲 流程规划与梳理方法 2 第三讲 流程图绘制和标准说明 3 第四讲 流程工作的推进 4 流程分类 经营流程 产品价值链（新产品管理）、市场价值链（营销与销售）、 供应链（产品与服务的提供）、服务链（客户服务管理） 战略流程 战略规划、经营计划、预算管理、 经营分析、投融资管理、资本运营 支持流程 质量、人力资源、IT、法务、行政、财务、审计 一、流程分类 子流程（三级流程） 主流程（二级流程） 端到端流程（一级流程） 1、战略管理流程 2、新产品开发流程 3、供应链管理流程 4、营销与销售流程 5、客户服务流程 如人力资源管理中的培训管理流程 如培训管理中细分的员工培训管理、内外训管理等 端到端：从流程客户需求的提出到流程客户需求被满足的过程 6、人力资源管理流程 7、财务管理流程、 8、行政与综合事务管理流程 9、信息技术管理流程 10、变革、改进与知识管理流程 A P Q C 流 程 分 类 框 架 模 型 二、流程分级 一级流程是否要形成文件？ 端到端流程更多的是一种流程大类的名称而已，一般不文件化。 2-1 所有流程都要形成文件吗？ 二、三级流程是否要形成文件？ 二、三级流程一般可以文件化，但有时候不需要每一个流程都文件化。 如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就 不要把它作为一个流程 如果一项任务可以完全依靠一个岗位、一个人的技能就能 完成，那么就是一个“人力资源管理”的问题，就可以通 过发挥他的潜能来完成；一旦这项任务需要协同的团队来 完成，就有必要使用流程管理的方法了 如果一项任务可以完全依靠已有的程序和方法高效率地完 成，那么就没有必要在这个任务上花费很多时间；一旦你 的下属只有得到你的指令才工作的话，你就应该考虑引进 流程管理了 Michael Hammer 2-2 什么情况下要运用流程管理？ LOREM IPSUM DOLOR 关键流程识别 01 流程调研诊断 02 流程规划梳理 03 流程模拟检验 04 流程导入修正 05 三、流程规划的步骤 1 避重就轻 2 现状白描 3 跑冒滴漏 4 信息失真 最重要的控制环节失控 制衡环节没有撑开 监督机制没有设置好 信息格式及传递出现问题，通常会使企业运行艰难 按照不同人的意见来回放流程，最后做出流程 每个人的诉求不一样，会按照自己的想法改变流程 在这种不同利益诉求、缺失统一的原则下形成的流程，会完全丧失流程的规则 事无巨细地画很多无关紧要的流程 四、流程优化常见误区 1.找到流程的“客户” 分析客户是如何看待此流程的，客户对此流程的价值期望是什么 此处的“客户”是广义的概念，包括了外部客户也包括了内部客户，下道工序就是客户 2.讨论并确定流程的目的 同样一个流程，不同的目的决定了流程路线的设计和效果 一般从客户的需求与公司经营管理要求两个方面来分析 3.找出关键控制点 找出完成某项工作所必须经历的关键步骤和每一个步骤