第2章项目管理基本要素.ppt

燕山大学经管学院 王立国 项目团队的发展 （一）形成阶段 形成阶段是项目团队发展过程的最初阶段，它将一些个体人员转变成项目团队成员。 （二）磨合阶段 项目团队成员发现现实与自己的期望不一致，越来越不满意项目经理的指导和命令，对项目所采用的设备和技术不熟悉，时常发生错误。 （三）规范阶段 项目团队的矛盾程度降低，同时随时成员的期望和实际情形的统一，他们的不满情绪也逐步降低。 （四）执行阶段 在这一阶段，项目团队成员对自己本职工作、相关技能已经非常熟练，经验丰富，对自己的能力有信心，得到了项目经理和其他成员的信任，可以自己处理自己工作。工作成熟度和心理成熟度都有很大的提高。 项目团队建设的障碍 1、团队成员之间不同的见解、优先考虑事项和兴趣 2、任务冲突。 3、项目目标/结果不明确 4、动态的项目环境难以把握 5、团队成员的选择困难 6、项目经理的信誉 7、团队成员缺乏责任心 8、交流平台和基础 9、缺乏高级管理层的支持 任何团队都由四部分人组成 领导型 管理型 技术型 事务型 *华北油田 执行力 * 项目管理 基本要素 项目组织 1 项目团队 2 项目经理 3 项目管理工具 4 第二章项目管理基本要素 2 一个项目或任务一旦确立，首先必须解决的问题是：一是确定项目或任务与公司或机构整体任务的关系，即项目的组织结构；二是必须确定项目内部的组成，即项目团对。本节讨论项目组织形式 第一节 项目组织 项目组织就是为了实现项目的特定目标，优化资源配置而建立的具有协作关系的结构性系统。 项目组织具有特质性。每个项目都是不同的，项目组织的形式因此而不同。建立一个什么样的项目组织形式就要根据项目的目标、特点、资源、时限等进行整体规划安排。如果一个项目组织建立不够科学合理，就可能使项目的进行出现种种困难甚至“流产”。 项目组织具有变化性。在一个项目实施过程中，项目组织不是一成不变的。在项目开始阶段，由于对项目把握不够明晰或各种因素的制约，建立的项目组织随着项目的发展显现出不适应性。因此，要根据项目的具体情况调整项目组织的结构。 项目组织具有目标性。项目组织的建立不是随意性的， 首先，它是根据公司或机构的总体目标或职能的需要而有意识地组织起来的。任何脱离总体规划或目标而形式化建立一个项目组织必将带来机构臃肿，资源浪费。 其次，它是根据特定项目目标而建立起来的。任何项目或任务都是前所未有的，因此，每个项目的组织都具有创新性。 项目组织的特点 全职 全职 兼职 兼职 兼职 项目管理 行政人员 项目经理 项目经理 项目经理 同左 项目协调员 项目经理的 常用头衔 全职 全职 全职 兼职 兼职 项目经理任务 85-100% 50-95% 15-60% 0-25% 几乎没有 全职工作人员的比率 很高 甚至全权 中等到大 小到中等 有限 很少或 没有 项目经理的权限 强矩阵式 平衡矩阵 弱矩阵式 项目式 矩阵式 职能式 组织 特征 主要项目组织结构的特点与对项目的影响 强 中等 弱 时间限制性 弱 中等 强 对外部依赖性 强 中等 弱 对内部依赖性 单一 中等 各式各样 客户类型 大 中等 小 规模 长 中等 短 持续时间 高 中等 低 复杂程度 新 复杂 标准 所用技术 高 高 低 不确定性 项目式 矩阵式 职能式 关键因素 决定组织选择的关键因素 职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速反应的项目。另外，如果一个项目需要在某类设备或厂房上进行大量投资，那么最好采用职能式组织结构。研发机构多采用这种组织形式。 如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织结构；另一方面，长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采取项目式组织形式。公共项目管理的组织形式经常采取这种结构。 如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作，这时，矩阵式组织形式是最好的选择，特别是当几个项目需要同时共享这些技术人员的时候。但应注意到矩阵式组织形式的管理较为复杂，对项目经理或负责人的综合能力要求较高。IT行业、政府机构多半采用这种组织形式。 一个项目究竟采用哪种组织形式，并没有一个固定的模式。在实际生活中，人们总是灵活运用或者说不自觉地加以选择，甚至更可能混合运用项目的组织形式。不管采用什么组织形式，只要实际有效，顺利完成项目的目标就行。 项目组织形式的选择 确定项目目标 设 事 设机构 设 人 实现目标 实施 定职责 授权 分层次 定制度 目标划分 工作划分 机构及职责划分 人