芷江标杆创新管理经验交流材料.ppt

2.竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。 3.职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。 4.流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。　　 　　今天我们所说的标杆管理即为内部标杆管理。 　　标杆管理是促进企业经营管理持续改进的重要工具,有助于企业建立切实可行的、具激励性的目标,提高企业绩效,建立学习 　型组织,形成自己的核心能力.标杆管理的步骤与内容包括选择标杆瞄准的目标、收集和分析数据、制定行动方案并实施、持续改进电信企业在实施标杆管理中应注意标杆瞄准过程小组的建立,注重全方位的过程管理,选择正确的标杆瞄准对象,注重持续改进及双向沟通,避免形式上的标杆瞄准,树立正确的标杆管理理念。 　　　标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。 　1.有助于组织博采他人之长为我所用。随着经济全球队化的发展以及科学技术的进步，市场竞争变得更加激烈，速度是企业获胜的关键。谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。在这个竞技场上，不断有个体被淘汰；当然，也会留下几个更加强壮的幸存者。他们之所以能够幸存下来，就在于他们善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。 2.有助于正确认识到，与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。标杆管理为组织设立了管理的基准，为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。 3.有助于组织确认自己的优势与劣势。在与基准标杆进行比较时，可以帮助组织发现自身的缺点和不足，有助于组织扬长避短。 4.有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急。在与标杆进行比较的过程中，能够帮助组织发现影响战略目标实现的关键因素及其在组织战略实现中所占权重，并通过行动计划反映组织中哪个实践活动是应最先进行的，哪个实践活动最适合组织的发展。 5.为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。标杆管理目的是博采他人之长，为我所用。作为竞争的最佳指导，标杆管理在优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力方面取得了显著的改进成效。 6.在组织面临下滑之时及时提供预警。 “前车之鉴，后车之师”，作为基准的标杆企业在管理中曾遇到的情境可以为组织提供警示，防止组织重蹈覆辙。 　　　从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。 　　　企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，因此，标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。　 　　　　 我分公司认购了宽带维护、线路维护、模块点机房三个创新管理维护标杆，召开了专题会议研究部署，并下发了相应的创新管理文件，为三个创新管理维护标杆的顺利实施保驾护航。 　　　（一）、成立特别工作小组： 　　　　组长：关言 　　　　副组长：向明 　　　　下设工作办公室，许积斌任主任。 　　　成员：许积斌、谌洪欢、杨继岩、杨彪、田林、刘杰、徐兴祥、刘元 　　　（二）、下设三个项目小组开展工作，具体如下； 　　　１、机房标杆项目小组 　　　项目经理：谌洪欢（负责本项目全盘） 　　　项目责任人:杨继岩（机房设备）、杨彪 (机房环境) 　　　2、宽带标杆项目小组 　　　 项目经理：陶娅敏（负责本项目全盘） 　　　 9、所有工作人员不能带情绪工作，不能对客户和本公司职工发脾气，否则，将给予严格考核； 10、所有工作必须为前端服好务，做好支撑； 11、当日的工作完成以后，必须详细记载当日的工作情况，并将记录表交工程维护部，以便核算工作量； 12、每月月底必须上交次月的工作计划。 （二）、对线路维护实施了闭环式派单计件工资制 　　　长期以来