第7讲人力资源管理.ppt

第七讲　人力资源管理 学习目标 理解一个项目中人力资源管理的重要性 定义人力资源管理中的主要过程 总结人力资源管理的关键理论 讨论组织计划，并建立一个责任分配矩阵 了解项目关键问题，包括人员召集、解释资源负荷和资源平衡含义 解释有助于团队建设的一些工具和技术 描述如何运用软件帮助进行项目人力资源管理 一、人力资源管理重要性 人力资源管理目前的状态：IT人才短缺；对特定人群吸引力小（如女性） 人力资源管理未来的意义：修改福利政策、工作时间、工作绩效、后备人才的培养。 二、什么是项目人力资源管理 项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。 人力资源管理包括所有利益相关者：资助者、客户、项目团队成员、支持人以及项目的供应商等。 人力资源管理的主要过程 组织计划编制：对角色、职责及报告关系进行识别、分配和归档。这个过程的主要成果包括分配的角色和职责，通常以矩阵表示，还有一张项目的组织结构图。 人员获取：包括获取项目所需的并被指派到项目的工作人员 团队建设：提高项目绩效而要建立每个人和项目团队的技能。 三、人力管理的关键 激励理论 影响和能力 提高有效性 激励理论 马斯洛的需求层次理论 激励理论（续） 赫兹伯格：双因素理论（健康因素（工资、工作环境、监督等）与激励因素（工作成就、认可度、责任、晋升和发展）） 麦克格瑞格：X理认和Y理论。X理论认为人们不喜欢工作，并在可能的情况下避免工作……Y理论认为人们把工作当作自然的事，就象玩和休息一样。 欧驰：Z理论是以日本激励员工的方法为基础，强调信任、素质、共同决策和文化价值等。它强调工作轮换、技能拓展、宽泛对应专业及对员工不断培训的需要。 影响和能力 泰穆罕和威廉对项目管理影响员工的方法做了研究，提出了项目经理可以使用的9条基本影响因素： 权力、任务、预算、提升、资金、处罚、工作挑战、专门技术、友谊 5种主要权力：强制力、合法权力、专家权力、奖励权力、感召权力 提高有效力 史蒂芬·柯维《高效能人士的7种习惯》 办事有效的人首先要有3个习惯：保持积极状态、一开始就牢记结果并把最重要的事放在最重要的位置上。它们可以帮助人们养成独立的习惯。 当人获得独立后，应该养成下面3种习惯来争取相互依赖：考虑双赢、首先去理解别人然后再被别人理解和协同、磨快锯子。 四、组织计划的编制 组织计划的编制包括对项目角色、职责及报告关系进行识别、分配和归档。这个过程将产生一张项目组织结构图，角色和职责分配（责任分配矩阵RAM）及人员配置计划。 在构建项目结构图之间，高级管理层和项目经理必须先识别项目需要哪种类型的人员。 IT项目的组织结构图 工作定义与分配过程 责任分配矩阵示例（RAM） 表示利益相关者角色的RAM 人力配置管理计划 五、项目人员获取和团队建设中存在的问题 人员获取 资源负荷与资源平衡 团队开发 资源负荷 它是指在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。这个方法有助于项目经理对项目所需的资源进行一个总体的了解。 资源超负荷是指在特定的时间内分配给某项目的资源超它可用的资源。 一个超负荷的资源直方图样例 资源平衡 资源平衡是指通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法。这是一种网络分析方法，它是以资源管理因素为主进行项目进度决策。 资源平衡的主要目的是要更加合理地分配使用的资源。项目经理检索网络图中的时差或浮动范围来识别资源冲突。 资源平衡举例 资源的几个优点 如果资源使用情况一般比较稳定，那么它们所需要的管理就较少。 资源平衡使项目经理能使零库策略来获得供应商或其它昂贵的资源。 资源平衡可以减少财力部与项目人员方面的一些问题 资源平衡可以提高士气。 团队开发 培训 团队建设的活动 奖励与认可制度 梅耶斯－布里格类型指示器 性格内向/外向型 理智型/情感型 思考型/感觉型 判断型/感知型 社交类型 六、使用软件辅助人力资源管理 * * 自我实现 受尊敬 社会 安全 生理 低 高 项目经理 项目副经理1 系统工程师 独立测试组 项目技术组 质量保证 配置管理 软件子项目经理1 软件子项目经理2 硬件子项目经理 组1 组2 组3 组1 组2 组1 组2 项目副经理2 指派工作 分解工作 如何进行工作 工作要求的最终确定 建议邀请书（RFP)合同、 章程、范围说明 主要输出 确定项目范围基准、 确定的技术基准 项目/项目团队方法、 技术方法 WBS活动定义 组织分解结构（OBS） 组织分解结构的职责 RP 配置管理 P 质量保证 RP P 测试工程 RP 硬件开发 RP 软件开发 R RP R 系统工程 1.1.7 1.1.6 1.1.5 1.1.4 1.1.3 1.1.2 1.1.1 WBS活动 OBS 单位 R责任组织单元　P行动组织单元 R A I P S 用户认可测试 R I