第7部分项目管理综合应用案例.ppt

培训目标 项目管理知识的系统化 了解并掌握国际项目管理的通用做法和基本流程 锻炼并提高综合运用现代项目管理知识和方法管理项目的能力 一、关于IPMP案例讨论与面试 案例讨论的安排与组织 案例讨论一般根据申请者人数分为若干个大的讨论组 两个评估师只能负责跟踪评估一个认证大组 每个讨论组20－25人左右,每个讨论组一般分为4－5个讨论小组，每个小组人数安排5人左右，一般不应超过7个人。 案例讨论要点 明确是考试案例，而非实际工作 建立有效的合作团队 课后立即进行 充分沟通 注意搭配 以项目的形式完成该案例 进度计划与标示 责任矩阵 可视化 全员参与，相互协作 目标是完成要求的若干道题 不要在细节上花费太多的精力 案例汇报时 体现整体特色 报告内容的衔接 注意控制报告时间 言辞简练，少讲理论，多谈体会与看法 其他小组的合作，多鼓励，少提问 案例报告 形式很重要 电脑、打印机等的预先准备（考点） 相关软件 Project，Excel等的熟练使用 通用表格的预先准备 可能会涉及个人以往项目，能带来的资料尽可能多的带来，以备用 面 试 回忆申请报告内容 做好心理准备 相信评估师的专业水平 面试主要关注个人的实际项目经历 理论问题一般不会太提及 多谈成功的项目经历 评估师风格的确认 二、 综合应用案例分析 项目团队的组成 项目案例研讨计划 项目案例分析目录 项目背景分析 项目目标确定 项目组织管理 项目重大里程碑分析 项目责任分析 项目进度计划 项目人力资源与费用分析 项目挣得值分析 项目风险分析 项目进展管理 1. 项目团队工作分工 2. 项目案例研讨计划 项目经理产生： 8:30-8:35 AM 项目成员通过交流与沟通，达成共识。 形成组织、形成案例研讨计划： 8:35-9:40 AM 在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工作方针和目标、明确项目范围和每个成员职责、形成案例研讨计划。 案例研讨计划： 9:50 AM 工作分解结构完成、编制项目重大里程碑 10:50 AM 进度计划、责任分配完成，各项目成员展开工作 12:00 AM 小组会，检查并找出执行偏差，提出纠偏措施 2:00 PM 每个项目成员完成并汇总各自工作 3:00 PM 综合汇总工作完成 3:50 PM 结果检查与交付 过程控制与沟通管理 在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采取纠偏措施。 3. 项目案例分析目录 ——油田钻井工程项目 项目背景分析 项目目标确定 项目管理组织设计 项目重大里程碑分析 工作分解结构(WBS) 责任分配表 项目进度计划表 项目进度网络图 项目进度甘特图 人力资源计划及费用分解 项目成本分析 项目风险管理 项目进展管理 4. 项目背景分析 本公司承揽了大庆气田G1-11井的钻井任务，其井深3275米。施工中科学使用复合钻具钻井技术，严把螺杆入井前的检查、入井后的观察和出井后的分析这三个关口，通过数据采集、监控检查、分析研究、调整参数、匹配钻头、不断总结经验，从而有效的提高钻井速度。经分析确定项目目标如下： 5. 项目目标确定 明确项目的目标，进行任务描述 成果目标：大庆气田G1-11井钻井 工期目标：开工日期2003年9月1日，工期22天 成本目标：项目总投资限额400万元 6. 项目组织管理 本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采购部、财务部。 由于钻井不确定因素多，技术复杂，需要企业各部门通力合作，为此，企业领导决定采用项目管理模式进行管理，由第三工程项目部负责施工，公司任命项目经理，并采用强矩阵式组织结构。 项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集公司所有资源。参战人员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。 项目管理组织设计 7. 项目重大里程碑分析 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。 8. 工作分解结构分析 针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为15－20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。 根据题目要求，宜少不宜多，体现层次，方便以后的工作。 注意现在是考试，不是实际工作，一个科学完美的WBS需要众多专家的参与，对每个人的经验背景要求很高。 工作分解结构(WBS) 9.责任分配矩阵分析 为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配，明确责任。 使用任务－责任矩阵进行可视化描述 10.项目进度计划 计划编制依据 合同对工期的约