第三章项目管理的概念.ppt

国防科技大学计算机学院 3.1 管理的范围 有效的项目管理集中于四个P上： 人员 (People) 产品 (Product) 过程 (Process) 项目 (Project) 3.1 管理的范围 人员 事实上，“人因素”非常重要，以致于软件工程研究所专门开发了一个人员管理能力成熟度模型(PM—CMM)，旨在“通过吸引、培养、鼓励和留住改善其软件开发能力所需的人才增强软件组织承担日益复杂的应用程序开发的能力， 3.1 管理的范围 产品 在制定项目计划之前需要以下信息： 确定产品的目的和范围 考虑可选的解决方案 识别技术和管理的约束 利用以上信息进行如下工作： 合理的成本估算 有效的风险评估 适当的项目任务划分 制定可管理的项目进度计划 3.1 管理的范围 过程 软件过程(第2章)提供了一个框架，在该框架 下可以建立一个软件开发的综合计划。若干框架活动适用于所有软件项目，而不在乎其规模和复杂性。若干不同的任务集合——每一个集合都由任务、里程碑、交付物以及质量保证点组成——使得框架活动适应于不同软件项目的特征和项目组的需求。 3.1 管理的范围 项目 要了解项目管理的成功因素 项目度量、控制、估算、评价的方法等 确定计划和监控项目的一目了然的方法 3.2 人员 第一位：我想如果必须在我们的环境中挑出一项最重要的因素，我必须承认它不是我们所用的工具，而是人。 第二位：一个项目成功的最重要的因素是有聪明的人……我想不出其他的因素……你为一个项目所做的最重要的事情是选择人员……软件开发组织的成功与其招募优秀人才的能力密切相关。 第三位：我在管理上唯一的准则是保证我有优秀的人员——真正优秀的人员，同时我也培养优秀的人员——我提供培养优秀人员的良好环境。 3.2 人员 项目参与者 高级管理者：负责确定商业问题，这些问题往往对项目产生很大影响。 项目(技术)管理者：必须计划、刺激、组织和控制软件开发人员。 开发人员：负责开发一个产品或应用软件所需的专门技术人员。 客户：负责说明待开发软件的需求的人员。 最终用户：一旦软件发布成为产品，最终用户是直接与软件进行交互的人。 3.2 人员 项目负责人及素质(MOI模型) 刺激(Motivate)：鼓励(通过“推或拉”)技术人员发挥其最大能力的一种能力。 组织(Organization)：融合已有的过程(或创造新的过程)的一种能力，使得最初的概念能够转换成最终的产品。 思想(Ideas)或创新(Innovation)：鼓励人们去创造，并感到有创造性的一种能力，即使他们必须工作在为特定软件产品或应用软件建立的约束下。 3.2 人员 项目负责人及素质 解决问题：一个有效的软件项目经理应该能够准确地诊断出技术的和管理的问题；系统地计划解决方案；适当地刺激其他开发人员实现解决方案； 管理者的身份：一个好的项目经理必须掌管整个项目。 成就：为了提高项目组的生产率，项目经理必须奖励具有主动性和做出成绩的人。影响和队伍建设：一个有效的项目经理必须能够“读懂”人；在高压力的环境下保持良好的控制能力。 3.2 人员 软件项目组 民主分权式(Democratic Decentralized，DD) 这种软件工程小组没有固定的负责人。“任务协调者是短期指定的，之后就由其他协调不同任务的人取代”。问题和解决方法的确定是由小组讨论决策的。小组成员间的通信是平行的。 3.2 人员 软件项目组 控制分权式(Controlled? Decentralized，CD) 这种软件工程小组有一个固定的负责人，他协调特定的任务及负责子任务的二级负责人关系。问题解决仍是一个群体活动，但解决方案的实现是由小组负责人在子组之间进行划分的。子组和个人间的通信是平行的，但也会发生沿着控制层产生的上下级的通信。 3.2 人员 软件项目组 控制集权式(Controlled Centralized，CC)顶层的问题解决和内部小组协调是由小组负责人管理的。负责人和小组成员之间的通信是上下级式的。 3.2 人员 协调和通信问题 许多项目规模很大，导致复杂性高、混乱、难以协调团队成员之间的关系。 软件工程团队必须建立切实可行的方法来协调工作人员之间的关系。 3.3 产品 软件范围 项目环境：待建造的软件如何适应于大型的系统、产品或商业的背景，在该背景下要加什么约束？ 信息目标：软件要产生什么样的客户可见的数据对象(第11章)来作为输出使用？需要什么样的数据对象作为输入？ 功能和性能：软件要执行什么样的功能使得输入数据才能变换成为输出数据？需要满足什么特殊的性能特征吗？ 3.3 产品 问题分解 面对复杂的问题人类常常采用分而治之的策略。简单讲，就是将一个复杂的问题划分